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TECNOCIENCIA CHIHUAHUA, Vol. XIX (2025): enero-diciembre, e1975
https://revistascientificas.uach.mx/index.php/tecnociencia/index
ISSN-e: 2683-3360
Artículo Científico
Prácticas Lean en México: Un análisis de adopción en
plantas multinacionales
Lean Practices in Mexico: An Analysis of Adoption in Multinational
Plants
*Correspondencia: jesus.cp@delicias.tecnm.mx (Jesús Arturo Chávez-Pineda)
DOI: https://doi.org/10.54167/tch.v19iEspecial.1975
Recibido: 16 de junio de 2025; Aceptado: Fecha de aceptación 26 de agosto de 2025
Publicado por la Universidad Autónoma de Chihuahua, a través de la Dirección de Investigación y Posgrado.
Editor de Sección: M.C. Ricardo Talamás-Abbud
Resumen
El concepto de manufactura esbelta o manufactura Lean es una metodología para optimizar los
procesos productivos de las empresas. El objetivo fue analizar la adopción de técnicas Lean en
plantas de manufactura multinacional (PMM) en México. Se instrumentó un muestreo no
probabilístico para la selección de las empresas participantes y se aplicó una encuesta a 316 gerentes
y nivel de ingeniería en los sectores automotriz, aeroespacial, eléctrico/electrónico y médico. Se
diseñó un cuestionario que incluyó 13 ítems y la variable de estudio fue la adopción de técnicas Lean
en función del nivel de implementación y el tipo de adopción (parcial o integral). El análisis
estadístico fue utilizando una escala Likert con cinco niveles. Los resultados revelan que las técnicas
Lean más implementadas por las empresas se relacionan con la estabilidad operativa, como 5S,
trabajo estandarizado y mantenimiento productivo total (MPT). Se observó también que, los pilares
centrales del sistema de producción Toyota, como Justo a Tiempo y Jidoka, presentan bajos niveles
de adopción. Además, aunque se observaron diferencias porcentuales entre sectores respecto a los
tipos de adopción (parcial vs integral) estas no fueron estadísticamente significativas. Se concluye
que la adopción de las técnicas Lean no depende estrictamente del sector industrial, sino de factores
organizacionales internos, contribuyendo a la comprensión de la implementación fragmentada de
Lean en contextos latinoamericanos.
Palabras clave: manufactura esbelta, rendimiento de manufactura, compañías multinacionales,
Sistema de producción Toyota, análisis sectorial.
Jesús Arturo Chávez-Pineda1*
1 TecNM-Instituto Tecnológico de Delicias. Paseo Tecnológico Km 3.5, Norte 3. C. P. 33000. Cd. Delicias
Chihuahua. México
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Chávez-Pineda
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Abstract
The concept of Lean manufacturing is a methodology for optimizing companies' production
processes. The objective was to analyze the adoption of lean techniques in multinational
manufacturing plants (MMPs) in Mexico. A non-probability sampling was used to select
participating companies, and a survey was administered to 316 managers and engineering-level
personnel in the automotive, aerospace, electrical/electronic, and medical sectors. A questionnaire
was designed with 13 items, and the study variable was the adoption of lean techniques based on
the level of implementation and type of adoption (partial or full). Statistical analysis used a five-level
Likert scale. The results reveal that the lean techniques most commonly implemented by companies
are related to operational stability, such as 5S, standardized work, and total productive maintenance
(TPM). It was also observed that the core pillars of the Toyota Production System, such as just-in-
time and Jidoka, have low levels of adoption. Furthermore, although percentage differences were
observed between sectors regarding the types of adoption (partial vs. comprehensive), these were
not statistically significant. It is concluded that the adoption of Lean techniques does not strictly
depend on the industrial sector, but rather on internal organizational factors, contributing to an
understanding of the fragmented implementation of Lean in Latin American contexts.
Keywords: Lean Manufacturing, Manufacturing Performance, Multinational Companies, Toyota
Production System, Sector Analysis.
1. Introducción
En las últimas décadas, en diversas plantas manufactureras se han incorporado las técnicas de
manufactura esbelta (Lean Manufacturing, LM) como estrategia para mejorar su desempeño
operativo (Abdallah et al., 2019; Kong et al., 2024). Esta adopción ha estado inspirada por los
resultados documentados del Sistema de Producción Toyota (SPT), cuyas bases filosóficas y técnicas
han sido ampliamente estudiadas (Liker, 2004). No obstante, replicar los niveles de desempeño
alcanzados por Toyota ha resultado complejo. A pesar del consenso que existe sobre sus beneficios
(Netland y Ferdows, 2016), muchas organizaciones experimentan dificultades significativas en su
implementación, obteniendo resultados heterogéneos (Baker, 2016).
Una de las causas más recurrentes identificadas en la literatura es el enfoque fragmentado con el que
suelen adoptarse las prácticas Lean. Estas son aplicadas como soluciones puntuales, desvinculadas
entre sí y desprovistas de una filosofía común, lo que obstaculiza la mejora continua y contribuye a
visiones reduccionistas del sistema (Lander y Liker, 2007; Belhadi et al., 2017). En lugar de
comprenderse como un sistema sociotécnico que evoluciona con base en el aprendizaje colectivo,
Lean es percibido frecuentemente como un conjunto de herramientas tácticas, útiles para resolver
problemas operativos inmediatos (Bicheno y Holweg, 2016). Sin embargo, en el contexto mexicano
persiste un vacío de investigación respecto a si las diferencias observadas en la adopción de prácticas
Lean —particular o integral— responden a características estructurales del sector industrial o, más
bien, a capacidades organizacionales internas. La literatura existente tiende a abordar la
implementación de Lean de forma fragmentada y con escasos análisis comparativos entre sectores,
lo que dificulta comprender los factores que determinan su adopción integral. Esta falta de evidencia
limita el diseño de estrategias de implementación más efectivas y sostenibles, y constituye el
problema central que aborda la presente investigación.
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Este fenómeno ha sido abordado en una revisión sistemática realizada por Negrão et al. (2016)
quienes identifican dos lagunas principales: por un lado, la tendencia a estudiar herramientas Lean
de manera aislada y, por otro, la escasez de investigaciones que evalúen su adopción como un sistema
integrado. Además, los autores subrayan la falta de estudios comparativos entre sectores industriales,
y destacan la necesidad de incorporar modelos que consideren el grado de madurez Lean como
variable de análisis. En respuesta a estas limitaciones, este estudio adopta un enfoque transversal
orientado a distinguir entre adopciones parciales e integrales, y a examinar si dichas formas de
adopción varían entre sectores industriales, aportando evidencia empírica desde un contexto poco
explorado como el mexicano.
Desde la perspectiva de la teoría de sistemas sociotécnicos, Lean se concibe como un sistema
integrado en el que interactúan de manera equilibrada los componentes técnicos —herramientas,
procesos y tecnologías— y los sociales —personas, cultura y comunicación—. Kuo y Chen (2021)
aplican este enfoque en el transporte marítimo de contenedores, mostrando que el valor generado
por Lean se manifiesta en dimensiones operacionales, relacionales y estratégicas, y que su efectividad
depende tanto de la optimización técnica como de la alineación cultural y el compromiso del capital
humano, en coherencia con el modelo de la Casa del SPT. La literatura empírica (Belekoukias et al.,
2014; Hernandez-Matias et al., 2020; Hardcopf et al., 2021) confirma que la infraestructura
organizacional, la cultura y el liderazgo ejercen mayor influencia que el sector industrial al que
pertenece la organización en los resultados operativos. En la misma línea, Liu et al. (2024) evidencian
que las capacidades dinámicas moderan la relación entre prácticas Lean y desempeño, mientras que
Maware y Adetunji (2019) validan que pilares como Just in Time (JIT) y Jidoka, combinados con la
integración y capacitación del personal, generan mejoras en flexibilidad y resultados operativos.
Complementariamente, Komkowski et al. (2023) destacan que la integración Lean–Industria 4.0 bajo
un enfoque de capacidades dinámicas fortalece la adaptabilidad organizacional y la creación de valor
sostenible.
Por otra parte, Jasti y Kodali (2014) identificaron 35 marcos conceptuales distintos sobre
implementación Lean sin que exista uno dominante, lo que dificulta la comparación entre estudios.
Badhotiya et al. (2024) corroboraron esta dispersión, observando que muchas organizaciones
personalizan sus procesos Lean sin seguir un marco prescriptivo, razón por la cual proponen un
nuevo modelo con 11 pilares y 102 elementos para estandarizar su aplicación. Es importante
mencionar que son pocas investigaciones identificadas en la literatura que han utilizado el modelo
integral del SPT (Maware y Adetunji, 2019) a pesar de la importancia que tiene en el origen de Lean
manufacturing.
A partir de estas observaciones, este estudio adopta el modelo integral del SPT —representado
mediante la Casa del SPT — como base estructural para el análisis. Este marco no solo permite
evaluar de manera coherente la presencia de técnicas Lean, sino que integra principios filosóficos y
técnicos, respondiendo así al llamado de la literatura a desarrollar enfoques sistemáticos y
conceptualmente fundados para su implementación (Hernández y Vizán, 2013; Japan Management
Association, 2018; Lean Certification Alliance, 2021;).
Dado el peso económico y estratégico de las plantas manufactureras multinacionales (PMM) en
México, así como su inserción en cadenas globales de suministro, resulta pertinente explorar si el
patrón de adopción Lean responde más a factores estructurales del entorno —como el tipo de
industria— o a capacidades organizacionales internas. Algunos estudios sugieren que las exigencias
regulatorias, tecnológicas o de volumen propias de cada sector podrían explicar las diferencias en la
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adopción de Lean (Shah y Ward, 2003). Otros, en cambio, subrayan el papel decisivo de factores
internos como el liderazgo, la cultura de mejora o la visión sistémica de las organizaciones (Lander y
Liker, 2007; Bicheno y Holweg, 2016).
Por su parte, Danese et al. (2018) advirtieron que solo una décima parte de los estudios recientes sobre
Lean se fundamenta en teorías sólidas, siendo la teoría de la contingencia, la teoría sociotécnica y la
visión basada en recursos las más frecuentemente utilizadas. Recientemente, y como resultado de
una brecha en la literatura, autores como Liu et al. (2024) han estudiado la relación entre las prácticas
Lean y el desempeño operativo bajo la teoría de capacidades dinámicas.
En particular, la teoría de las capacidades dinámicas ofrece una vía teórica pertinente para interpretar
esta problemática. Desde esta perspectiva, las organizaciones no alcanzan ventaja competitiva por el
sector al que pertenecen, sino por su capacidad para aprender, adaptarse y reconfigurar sus recursos
estratégicamente en entornos cambiantes (Teece et al., 1997). De forma complementaria, Komkowski
et al. (2024) destacan que la integración de prácticas Lean con tecnologías de Industria 4.0, bajo un
enfoque de capacidades dinámicas, fortalece la adaptabilidad organizacional y potencia la creación
de valor sostenible.
En las últimas décadas, Lean Manufacturing ha evolucionado de una filosofía centrada
exclusivamente en la eficiencia y la eliminación de desperdicios hacia un enfoque estratégico capaz
de fortalecer la adaptabilidad y la resiliencia organizacional. Gutierrez et al. (2022) proponen un
modelo que vincula las prácticas Lean —operativas y de cadena de suministro— con el desarrollo
de microfundamentos de capacidades dinámicas, entendidas como la habilidad para detectar,
aprovechar y transformar recursos frente a cambios en el entorno. Estas capacidades no emergen
únicamente de la aplicación técnica de Lean, sino que requieren de una cultura organizacional
orientada al aprendizaje y la innovación, la cual actúa como catalizador de su efectividad.
La evidencia reciente refuerza que el impacto de Lean trasciende la eficiencia operativa,
posicionándolo como un habilitador de resiliencia y adaptación estratégica en entornos volátiles. Por
ejemplo, la adopción de prácticas Lean impacta positivamente en el desempeño ambiental, al reducir
residuos, optimizar recursos y mejorar la eficiencia operativa, aunque los efectos dependen del
contexto industrial y de las herramientas aplicadas (Fortuny-Santos et al., 2025). Por su parte, Ar
(2025) muestra que la combinación de Lean, capacidades dinámicas y tecnologías de Industria 4.0
incrementa la capacidad organizacional para enfrentar disrupciones severas, mientras que Csíki et
al. (2023) diferencian entre capacidades dinámicas de producción (PDCs), capacidades ordinarias de
producción (POCs) y rutinas de producción (PRs). Este marco explica por qué organizaciones con un
nivel similar de implementación Lean obtienen resultados dispares: las PDCs impulsan la adopción
de tecnologías digitales y la adaptación estratégica, las POCs se asocian con métodos Lean
tradicionales y las PRs contribuyen a la estandarización, aunque no garantizan mejoras directas en el
desempeño empresarial. En conjunto, esta evidencia respalda la hipótesis de que la adopción Lean
está más asociada a capacidades organizacionales internas que a la pertenencia a un sector específico.
En este contexto, la digitalización industrial ha introducido la Industria 4.0 como un cambio
organizacional integral que combina tecnologías digitales, automatización avanzada y análisis de
datos para transformar procesos y modelos de negocio (Sony, 2018). Diversos estudios han destacado
la complementariedad entre Lean e Industria 4.0. Ooi et al. (2023) evidencian que la integración de
Industria 4.0 amplifica los efectos positivos de Lean sobre el desempeño económico, social y
ambiental, mientras que Rossini et al. (2019) muestran que una implementación Lean madura facilita
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la adopción de tecnologías digitales, las cuales, a su vez, potencian las prácticas Lean mediante
automatización, análisis avanzado de datos y monitoreo en tiempo real. Esta sinergia posiciona a
Lean como una plataforma estratégica para la transformación digital, integrando mejoras operativas
y capacidades tecnológicas bajo un mismo marco sistémico.
La literatura reciente ha reforzado este planteamiento al mostrar que la integración de Lean
manufacturing con tecnologías de Industria 4.0 es clave para mejorar la eficiencia, la sostenibilidad
y la capacidad de adaptación en entornos complejos (Jamari y Fedouaki, 2025). Por su parte,
Rahardjo et al. (2023) subrayan que esta combinación no solo optimiza procesos, sino que también
reduce emisiones y maximiza el uso eficiente de los recursos. Se sostiene que Lean actúa como
habilitador de la digitalización, y que la transformación digital, a su vez, potencia la efectividad de
herramientas Lean como JIT y TPM, recomendando implementaciones progresivas y alineadas con
la estrategia organizacional. Costa et al. (2024) plantean un modelo integral que une Lean e I4.0 con
métricas de triple impacto, destacando la importancia de la alineación cultural y el liderazgo. En la
misma línea, Frank et al. (2025) aportan evidencia empírica de que la co-implementación de Lean e
I4.0 produce efectos sinérgicos en productividad, calidad y flexibilidad. Por su parte, Suprayitno
(2024) enfatiza que Lean debe concebirse como una estrategia de gestión integral que conecta la
eliminación de desperdicios con métricas de desempeño y compromiso organizacional, mientras que
Suroso y Santosa (2024) confirman que las prácticas Lean tienen un impacto positivo y significativo
en el desempeño operativo, efecto que se ve maximizado por la alineación estratégica y el
compromiso de la alta dirección.
La evidencia internacional confirma que metodologías de mejora continua como Lean y Six Sigma
poseen un alto grado de transferibilidad entre industrias, siempre que se adapten a las
particularidades organizacionales y se acompañen de liderazgo, cultura de innovación y desarrollo
de capacidades (Olufemi, 2024; Singh et al., 2025; Syamil et al., 2023). En este sentido, Lean se
consolida como un sistema socio-técnico adaptable, y una plataforma estratégica para la
transformación digital, integrando mejoras operativas, capacidades tecnológicas, sostenibilidad
ambiental y gestión del capital humano bajo un marco sistémico y contextualizado.
Este estudio tuvo como objetivo analizar, mediante un enfoque comparativo, si la adopción de
técnicas Lean en plantas manufactureras multinacionales en México presenta diferencias
significativas entre sectores industriales. A partir de la evidencia estadística, se busca descartar al
sector industrial como factor determinante y plantear, con base en el marco teórico de las
capacidades dinámicas, que dichas variaciones podrían estar más asociadas a capacidades
organizacionales internas. La medición del grado y tipo de adopción (integral o parcial) se realizó
utilizando el modelo integral de la Casa del STP como referencia metodológica.
En este contexto, surge la necesidad de determinar si las diferencias en la adopción Lean se explican
por el sector industrial o por factores organizacionales internos, cuestión que constituye el problema
central de esta investigación. Con base en la literatura revisada y en el marco teórico de las
capacidades dinámicas, se plantea la siguiente hipótesis: H1: No existen diferencias estadísticamente
significativas en el tipo de adopción Lean (parcial o integral) entre plantas manufactureras
multinacionales de los sectores automotriz, aeroespacial, eléctrico/electrónico y médico en México.
En consecuencia, este estudio tiene como objetivo principal determinar si existen diferencias
estadísticamente significativas en el tipo de adopción Lean (parcial o integral) entre plantas
manufactureras multinacionales pertenecientes a los sectores automotriz, aeroespacial,
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eléctrico/electrónico y médico en México, utilizando el modelo integral de la Casa del Sistema de
Producción Toyota. Como objetivo secundario, se busca explorar en qué medida los factores
organizacionales internos, más que el sector industrial, pueden explicar las variaciones en la
adopción.
Los hallazgos de esta investigación pueden beneficiar a gerentes de operaciones y responsables de
mejora continua en empresas multinacionales, al proporcionar evidencia para diseñar estrategias de
implementación Lean más efectivas y sostenibles. Asimismo, académicos e investigadores podrán
emplear estos resultados para ampliar el cuerpo de conocimiento sobre la adopción de Lean en
contextos latinoamericanos, y responsables de política industrial podrán considerar esta información
para orientar programas de competitividad y modernización productiva.
2. Materiales y métodos
Población y muestra
La población objetivo del estudio estuvo conformada por plantas de manufactura de
compañías multinacionales (PMM) ubicadas en México, pertenecientes a cuatro sectores industriales
estratégicos: automotriz, aeroespacial, eléctrico/electrónico y médico. Estas plantas desempeñan un
papel clave en el desarrollo económico del país y son representativas de la adopción de prácticas de
mejora continua en el entorno manufacturero.
La muestra final estuvo compuesta por 316 plantas, las cuales completaron de manera válida el
cuestionario. El muestreo fue no probabilístico e intencional, orientado a seleccionar plantas con
experiencia reconocida en la implementación de técnicas Lean, de modo que los datos recogidos
reflejaran el estado real del fenómeno bajo análisis.
Sujetos participantes
Los sujetos participantes fueron gerentes e ingenieros de planta con experiencia directa en la
implementación de prácticas de manufactura esbelta. Este perfil fue seleccionado por su
conocimiento técnico y su capacidad para evaluar el grado de adopción de las técnicas Lean al interior
de sus organizaciones. La identificación de estos participantes se realizó mediante la herramienta
profesional LinkedIn Recruiter, enfocada en profesionales del sector manufacturero.
Variables del estudio
En concordancia con la hipótesis H1 y los objetivos planteados, se definieron las siguientes
variables. La variable central del estudio es la adopción de técnicas Lean, medida en función de dos
dimensiones clave: el grado de implementación y el tipo de adopción (parcial o integral). Esta
medición se basa en el modelo conceptual de la Casa del Sistema de Producción Toyota (SPT) que
agrupa las principales técnicas asociadas a esta filosofía.
En la Tabla 1. se resume cómo fueron operacionalizadas estas variables en el estudio.
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Tabla 1. Operacionalización de variables
Table 1. Operationalization of variables
Dimensión
Indicador(es)
Ítem del
instrumento
Escala de medición
Grado de
implementación
Porcentaje de
implementación
de cada técnica
Lean (13 en
total)
“¿Qué porcentaje
de la planta ha
implementado
[nombre de la
técnica]?”
Escala de Likert
ordinal (1 a 5):
1 = 0 %,
2 = 1–25 %,
3 = 26–50 %,
4 = 51–75 %,
5 = más del 75 %
Tipo de
adopción
Clasificación
como adopción
integral o parcial
Determinada a
partir de la
combinación de
respuestas:
- Integral = todas
≥1
- Parcial = al
menos una en 0 %
Variable dicotómica:
0 = Parcial
1 = Integral
N/A
Tipo de
industria a la
que pertenece la
planta
“¿A qué sector
industrial
pertenece su
planta?”
Variable categórica
nominal:
Automotriz,
Eléctrico/Electrónico,
Aeroespacial,
Médico
Referencia: Elaboración propia
Instrumento de medición
Se diseñó un cuestionario estructurado en línea con base en el modelo conceptual de la Casa
del Sistema de Producción Toyota (SPT), que integra elementos filosóficos, técnicos y operativos de
la manufactura esbelta (Hernández y Vizán, 2013; Lean Certification Alliance, 2021). El cuestionario
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incluyó 13 ítems, cada uno correspondiente a una técnica Lean ampliamente documentada en la
literatura por su impacto en el desempeño operativo (Negrão et al., 2016).
El cuestionario incluyó ítems diseñados para medir el grado de adopción de prácticas Lean según el
modelo integral de la Casa del TPS. Las respuestas se recopilaron mediante una escala de Likert
ordinal de 5 puntos, siguiendo la práctica predominante en estudios empíricos sobre adopción Lean
y mejora continua, y con base en el estudio de Monge et al. (2013) realizado en plantas manufactureras
en México. En esta escala, cada punto correspondió a un rango porcentual de implementación: 1 = 0
%, 2 = 1–25 %, 3 = 26–50 %, 4 = 51–75 % y 5 = más del 75 %. Esta codificación ha sido utilizada
previamente en diversas investigaciones sobre adopción Lean en la industria manufacturera en
México (Chávez-Pineda, 2021a; Chávez-Pineda, 2021b; Chávez-Pineda, 2022; Chávez-Pineda et al.,
2023), lo que permite la comparación directa de resultados y fortalece la validez externa del estudio.
Además, la escala de 5 puntos reduce la carga cognitiva y la ambigüedad de las opciones intermedias,
favoreciendo respuestas más precisas tanto del personal operativo como del gerencial.
Esta medición permitió clasificar, tanto el grado de implementación de cada técnica como el tipo de
adopción Lean: parcial (si al menos una técnica tenía 0 % de implementación) o integral (si todas las
técnicas contaban con al menos algún grado de implementación).
Validación del instrumento
El cuestionario se basó en una escala previamente validada y utilizada en investigaciones
anteriores en contextos industriales y geográficos similares (Monge et al., 2013; Chávez-Pineda,
2021a; 2021b; 2022; Chávez-Pineda et al., 2023). Fue validado por expertos en manufactura esbelta y
posteriormente sometido a una prueba piloto con participantes pertenecientes al mismo perfil de la
población objetivo. No se identificaron problemas de comprensión, ambigüedad o relevancia en los
ítems, por lo que no fue necesario agregar, eliminar o modificar preguntas. La confiabilidad del
instrumento se evaluó mediante el coeficiente alfa de Cronbach, que arrojó un valor de 0.906, lo cual
indica una alta consistencia interna. Estos resultados confirmaron la adecuación del instrumento para
medir el grado de adopción de prácticas Lean en plantas manufactureras multinacionales en México.
Recolección de datos
La recolección de datos se realizó a través de una plataforma de encuestas en línea, con el
cuestionario disponible durante un periodo determinado para su aplicación. El contacto con los
participantes se efectuó mediante LinkedIn Recruiter, seleccionando perfiles profesionales con
experiencia comprobable en sistemas de producción esbelta. La participación fue voluntaria y se
garantizó la confidencialidad y anonimato de los datos.
En la fase inicial de contacto se alcanzó a 512 profesionales del sector manufacturero pertenecientes
a distintas plantas multinacionales en México. De este total, 316 aceptaron participar voluntariamente
y cumplieron con los criterios de inclusión establecidos para el estudio, por lo que únicamente a este
grupo se les envió el enlace para responder el cuestionario en línea. A estos participantes se les dio
seguimiento posterior para recordarles y motivarles a completar la encuesta. No se registraron
cuestionarios eliminados en esta etapa, dado que el instrumento se aplicó exclusivamente a quienes
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confirmaron su disposición y elegibilidad para participar. La tasa de respuesta efectiva fue del 61.7
%, valor que se considera alto en estudios organizacionales y superior al promedio reportado en
investigaciones similares en contextos industriales (Baruch y Holtom, 2008).
Análisis de datos
Para analizar si el enfoque de adopción Lean (parcial o integral) difiere entre sectores
industriales, se clasificó la muestra según el tipo de adopción reportado. El procesamiento de los
datos se realizó utilizando el software SPSS versión 22. En primer lugar, se aplicó un análisis
descriptivo para identificar las técnicas con mayor y menor nivel de implementación en las PMM
encuestadas.
Posteriormente, se llevó a cabo un análisis comparativo entre sectores industriales, aplicando la
prueba chi-cuadrado de Pearson con un nivel de significancia de 95 %, es decir, α = 0.05, a fin de
evaluar la existencia de diferencias significativas en el tipo de adopción (parcial o integral) de las
técnicas Lean entre los distintos sectores. Para contrastar la hipótesis de investigación (H1), se aplicó
la prueba de chi-cuadrado de Pearson con un nivel de significancia del 95 % (α = 0.05). La variable
dependiente fue el tipo de adopción Lean (parcial o integral) y la variable independiente fue el sector
industrial.
Adicionalmente, dado que los datos fueron recolectados mediante auto-reporte en un único
momento temporal, se evaluó la posible presencia de sesgo del método común (common method bias)
aplicando la prueba de un solo factor de Harman. Para ello, se realizó un análisis factorial
exploratorio sin rotación utilizando el método de componentes principales. En esta etapa, el objetivo
principal fue evaluar la unidimensionalidad del constructo y confirmar la coherencia interna de los
ítems, más que identificar factores latentes independientes entre sí. De acuerdo con Hair et al. (2019),
la rotación —ya sea ortogonal u oblicua— resulta más apropiada cuando se busca maximizar la
interpretabilidad de los factores y existe evidencia de multidimensionalidad. En este estudio, las
dimensiones de análisis se definieron previamente con base en el modelo teórico adoptado, por lo
que se optó por mantener las cargas factoriales iniciales sin aplicar rotación, evitando redistribuciones
que pudieran alejarse del marco conceptual planteado.
3. Resultados y discusión
La prueba de Harman mostró que el primer factor explicó el 49.82 % de la varianza total. Este
valor, aunque cercano al umbral de referencia del 50 %, no lo supera, por lo que no se considera que
exista evidencia concluyente de un sesgo dominante en los datos. No obstante, se reconoce como una
posible limitación del diseño del estudio. De acuerdo con Podsakoff et al. (2003), valores superiores
al 50 % pueden sugerir la influencia del método de medición en los resultados, por lo que se
recomienda que investigaciones futuras complementen los datos perceptuales con múltiples fuentes
o mediciones en diferentes momentos para mitigar esta posible fuente de varianza espuria.
Los resultados muestran que las técnicas más ampliamente implementadas fueron 5S (77 %), trabajo
estandarizado (65 %), Mantenimiento Productivo Total —TPM— (60 %) y control visual (59 %). En
contraste, prácticas como producción nivelada (36 %), Jidoka (31 %), flujo continuo (45 %), sistema de
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jalón (44 %) y distribución celular (44 %) presentaron niveles de adopción significativamente menores
(Fig. 1).
Fuente: Elaboración propia
Figura 1. Clasificación por herramienta Lean en alta y baja implementación.
Figure 1. The Lean tool is used to classify implementation as either high or low.
Aunque las técnicas con mayor grado de implementación no coinciden con lo reportado en otros
estudios, con excepción de las 5S, los resultados son similares en las técnicas con menor grado de
adopción, las cuales están relacionadas con el pilar de Justo a Tiempo —JIT—, como SMED, flujo
continuo, sistema de jalón y distribución celular (Taj y Morosan, 2011; Prabhushankar et al., 2015;
Setianto y Haddud, 2016; Chavez, 2021a). Estos hallazgos evidencian una mayor adopción de técnicas
asociadas a la estabilidad operativa, mientras que las técnicas vinculadas a los pilares del TPS,
especialmente JIT y Jidoka, muestran una adopción limitada. Esta tendencia coincide con
investigaciones previas que reportan una implementación parcial y fragmentada del modelo Lean en
la industria manufacturera mexicana (Chávez-Pineda, 2021b; Chávez-Pineda, 2022) y refuerza la
interpretación de Lean como una “caja de herramientas” (Lander y Liker, 2007) más que como un
sistema integral de gestión.
La preferencia por técnicas operativas de fácil aplicación, como 5S o TPM, y la baja implementación
de técnicas más estructurales, como la nivelación o Jidoka, confirman lo señalado por Lander y Liker
(2007) y Ohno (1988): el fracaso en adoptar Lean como sistema integral limita su efectividad y
sostenibilidad. Este patrón de adopción refleja una priorización de prácticas de rápida
implementación y bajo costo, lo que, si bien facilita resultados iniciales, puede reducir el potencial de
mejora a largo plazo.
31%
36%
42%
44%
44%
44%
45%
46%
49%
59%
60%
65%
77%
69%
64%
58%
56%
56%
56%
55%
54%
51%
41%
40%
35%
23%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Jidoka
Produccón nivelada
VSM
Reduccion tamaño lote
Distribucion celular
Sistema de jalón
Flujo continuo
Calidad a la primera
SMED
Control visual
TPM
Trabajo estandar
5´s
Baja Implementación Alta Implementación
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De las 316 plantas evaluadas, el 52.8 % presenta una adopción parcial, mientras que el 47.2 % refleja
una adopción integral. Al segmentar los datos por sector, se observa que las industrias automotriz y
eléctrica/electrónica registran porcentajes similares de adopción integral (51.6 % y 52.2 %,
respectivamente), mientras que en el ámbito médico (34.9 %) y el aeroespacial (36.7 %) predomina la
adopción parcial (Tabla 1).
Tabla 1. Adopción integral y parcial de las técnicas Lean de las PMM de los diferentes sectores bajo estudio
Table 1. Full and partial adoption of Lean PMM techniques in the different sectors under study
Sector
Eléctrico/
electrónico
Automotriz
Aeroespacial
Médica
Total
Enfoque
Parcial
32 (47.8 %)
76 (48.4 %)
31 (63.3 %)
28 (65.1 %)
167 (52.8 %)
Integral
35 (52.2 %)
81 (51.6 %)
18 (36.7 %)
15 (34.9 %)
149 (47.2 %)
Total
67 (100 %)
157 (100 %)
49 (100 %)
43 (100 %)
316 (100 %)
Nota: Los valores sin paréntesis son las frecuencias observadas y entre paréntesis los porcentajes
correspondientes.
La prueba chi-cuadrado (χ² = 6.669; p = 0.083) no mostró diferencias estadísticamente significativas
en el tipo de adopción Lean entre los sectores industriales evaluados, por lo que no se rechazó la
hipótesis nula. Este resultado indica que la pertenencia a un sector específico no explica por sí sola
las variaciones en la adopción Lean. En consecuencia, y en concordancia con evidencia empírica
previa (Belekoukias et al., 2014; Hernández-Matías et al., 2020; Hardcopf et al., 2021; Liu et al., 2024),
se infiere que dichas variaciones se relacionan principalmente con factores organizacionales internos,
como el liderazgo, la cultura de mejora continua y la comprensión del modelo TPS, los cuales han
demostrado tener un papel más determinante que las características estructurales del sector.
Desde una perspectiva teórica, el hallazgo de que no existen diferencias significativas por sector
refuerza la idea de que la adopción efectiva de Lean depende menos del tipo de industria y más de
cómo se comprende e interioriza el Sistema de Producción Toyota (TPS) dentro de cada organización.
Esta interpretación complementa estudios previos que ya advertían sobre la superficialidad en la
implementación Lean en plantas latinoamericanas (Chávez-Pineda, 2021b) y sugiere que el reto
principal no es la transferencia sectorial de las prácticas, sino su internalización cultural y estratégica.
Los resultados obtenidos en este estudio, que indican que no existen diferencias estadísticamente
significativas entre sectores industriales en cuanto al enfoque de adopción Lean, son consistentes con
hallazgos previos en la literatura. Investigaciones empíricas han demostrado que Lean
Manufacturing puede implementarse en prácticamente cualquier tipo de industria, sin que el
producto final represente una restricción significativa (Abolhassani et al., 2016; Dave y Sohani, 2019).
Asimismo, estudios como los de Lucato et al. (2014) y Salhieh y Abdallah (2019) no encontraron
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asociación entre el tipo de industria y la implementación de Lean, lo cual refuerza la hipótesis de que
factores internos, como la cultura organizacional o el entendimiento filosófico del TPS, tienen mayor
peso que el contexto sectorial en el éxito de su adopción.
Estos resultados, que muestran una adopción parcial de prácticas Lean y la ausencia de diferencias
estadísticamente significativas entre sectores industriales, coinciden con una amplia evidencia
internacional que señala que la efectividad de Lean está más vinculada a factores internos que al
contexto sectorial. Investigaciones como las de Kuo y Chen (2021) en el sector marítimo y Gutiérrez
et al. (2022) en entornos manufactureros destacan que el éxito de Lean depende del equilibrio entre
la implementación de soluciones técnicas y la consolidación de una base social que fomente la
cooperación, el aprendizaje y la innovación. Las limitaciones observadas en empresas con adopción
parcial podrían deberse a un desequilibrio entre ambas dimensiones, reduciendo así el potencial de
Lean para generar valor integral.
La adopción parcial de Lean puede explicarse, además, por la presencia de barreras organizacionales
críticas. Ferrazzi et al. (2021) identificaron, mediante el método fuzzy DEMATEL, que la resistencia
al cambio, la falta de competencias, el escaso compromiso de la alta dirección y la ausencia de una
visión estratégica a largo plazo actúan de forma interdependiente, generando efectos en cadena que
limitan la consolidación de una cultura Lean. Esto sugiere que cualquier estrategia de mejora debe
priorizar la eliminación de estas barreras causales antes de atender problemas secundarios, con el fin
de viabilizar una implementación integral.
Diversos estudios han demostrado que la integración estratégica de Lean con herramientas de la
Industria 4.0 puede potenciar sus beneficios y contribuir a un desempeño sostenible. Ooi et al. (2023)
evidencian que la adopción de tecnologías como Internet de las cosas (IoT), analítica de datos y la
automatización de operaciones ejerce un efecto moderador positivo sobre el vínculo entre Lean y el
desempeño económico, social y ambiental, especialmente en prácticas como el flujo continuo, la
reducción de tiempos de preparación (SMED), el mantenimiento productivo total (TPM) y el
desarrollo de proveedores. De forma complementaria, Rossini et al. (2019) encontraron que la
integración Lean–Industria 4.0 está condicionada por la madurez previa en prácticas Lean y la
capacidad de gestionar el cambio, más que por las características del sector. Sony et al. (2021)
refuerzan esta perspectiva al concluir que el éxito de transformaciones digitales depende del
compromiso del liderazgo, la cultura organizacional y las competencias del personal.
Asimismo, la evidencia sobre metodologías afines como Lean Six Sigma muestra patrones similares.
Singh et al. (2025) demostraron que la variación en resultados se explica más por la alineación
estratégica, el liderazgo y la capacitación continua que por el tipo de industria. En la misma línea,
Syamil et al. (2023) evidencian que los beneficios de Six Sigma se replican en industrias diversas
siempre que existan condiciones internas favorables como liderazgo comprometido, cultura de
mejora continua y competencias técnicas adecuadas. De forma complementaria, Ar (2025) y Csíki et
al. (2023) subrayan que el desarrollo de capacidades dinámicas —en especial las capacidades de
procesos— tiene un efecto positivo y sostenido en el desempeño empresarial, mientras que las
capacidades rutinarias o puramente operativas pueden presentar un impacto limitado o incluso
negativo a nivel estratégico.
En conjunto, esta evidencia refuerza la interpretación de que la ventaja competitiva no proviene de
la adopción aislada de herramientas Lean o tecnologías avanzadas, sino de su integración coherente
y adaptada a las capacidades organizacionales internas. Para el contexto mexicano, esto implica que
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las organizaciones deben ir más allá de la simple implementación de prácticas, priorizando la gestión
del cambio, la eliminación de barreras estructurales, el fortalecimiento de capacidades dinámicas y
la integración estratégica con tecnologías digitales, con el fin de maximizar los beneficios de Lean y
asegurar mejoras sostenibles en eficiencia, competitividad y resiliencia.
4. Conclusiones
Este estudio tuvo como objetivo determinar si existían diferencias estadísticamente
significativas en el tipo de adopción Lean (parcial o integral) entre plantas manufactureras
multinacionales de distintos sectores en México, encontrando que no se identificaron diferencias
significativas por sector. Este resultado confirma que factores organizacionales internos, como el
liderazgo, la cultura de mejora continua y la comprensión del modelo TPS, influyen más en la
adopción Lean que las características estructurales del sector industrial. Asimismo, se evidenció una
tendencia hacia la implementación parcial, centrada en técnicas de fácil aplicación, lo que limita el
potencial de mejora integral a largo plazo. Estos hallazgos pueden guiar a líderes de operaciones y
responsables de mejora continua para diseñar estrategias de implementación Lean más efectivas y
sostenibles.
Contribuciones teóricas
En el plano teórico, este estudio confirma empíricamente que, en el contexto mexicano, la
adopción Lean no depende del sector industrial, sino de factores organizacionales internos como el
liderazgo, la cultura de mejora continua y la comprensión del modelo TPS, ampliando la evidencia
disponible en entornos latinoamericanos. Asimismo, aporta al debate sobre la implementación
fragmentada de Lean, evidenciando que las técnicas más aplicadas corresponden a estabilidad
operativa (5S, TPM) y que pilares centrales como JIT y Jidoka presentan baja adopción, consolidando
la interpretación de Lean como “caja de herramientas” más que sistema integral. Adicionalmente,
valida el uso del modelo integral de la Casa del SPT como marco metodológico para evaluar el grado
y tipo de adopción Lean en análisis comparativos, e integra la teoría de capacidades dinámicas para
explicar la relación entre prácticas Lean, adaptabilidad y resiliencia organizacional.
Contribuciones Prácticas
En el plano práctico, los hallazgos orientan a líderes de operaciones y responsables de mejora
continua a diseñar estrategias de implementación Lean más efectivas, priorizando el fortalecimiento
de capacidades internas sobre las características del sector. El diagnóstico de patrones de adopción
obtenido permite a las empresas reconocer las limitaciones de aplicar técnicas aisladas y planificar
intervenciones para avanzar hacia una adopción integral. El instrumento validado utilizado en este
estudio puede ser replicado por otras organizaciones para evaluar su nivel de implementación y
compararse con referentes sectoriales. Finalmente, los resultados ofrecen evidencia útil para los
responsables de política industrial y programas de competitividad, al enfatizar la necesidad de
promover capacidades organizacionales que sustenten una implementación integral y sostenible de
Lean en México y Latinoamérica.
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Conflicto de interés
El autor del presente artículo expresa que no existe ningún conflicto de interés en la
elaboración y publicación del presente estudio.
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