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Análisis de la gestión del conocimiento de los procesos
productivos en una empresa restaurantera en Mérida, Yucatán.
Analysis of knowledge management of production processes in a restaurant company
in Merida, Yucatan.
RESUMEN
En la actualidad la gestión organizacional está sufriendo cambios, ya que no basta con tener información, sino
que es necesario saber utilizarla. La globalización, las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) y
la centralización en el conocimiento, han facilitado la operación de las empresas, pero también ha incrementado
la competencia. La gestión del conocimiento ha surgido como una herramienta de creación de valor, capaz de
dar a las empresas la capacidad de colocarse en una situación de ventaja en el mercado que compiten. La
presente investigación, llevada a cabo en el año 2019, a través de un caso de estudio cualitativo, no
experimental y transversal, tuvo como objetivo analizar la situación actual de los componentes que forman parte
de los procesos de gestión del conocimiento en el área de procesos productivos en la empresa para presentar
propuestas de mejora en una empresa restaurantera de Mérida, Yucatán, México. Lo anterior debido a que la
empresa previamente mencionada plantea su incapacidad de emplear el conocimiento operativo en sus
procesos
productivos. Dicho diagnóstico se realizó a través de herramientas elaboradas a partir de modelos
propuestos por
autores reconocidos en materia organizacional, tales como las matrices de debilidades,
amenazas, fortalezas y
oportunidades (DAFO) y de priorización, una entrevista semiestructurada y un cuestionario.
Todo lo anterior se aplicó
ya que se cree que cumplir dicho objetivo apoyaría a comprender cómo lograr la
estandarización, la cual se ve como parte de su proceso de creación de valor y, por lo tanto, de la mejora de su
posicionamiento en el mercado como es propuesto en la visión de la empresa.
Palabras clave: competitividad, gestión del conocimiento, procesos productivos, PyME.
ABSTRACT
At present the organizational management is undergoing changes, since it is not enough to have information but it
is
necessary to know how to use it
.
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and knowledge
centralization have facilitated the operation of companies, but it has also increased competition. Knowledge
management has emerged as a value creation tool, capable of giving companies the ability to place themselves in
a situation of advantage in the competing market. The present investigation, carried out in the year 2019, through a
qualitative, non-experimental and transversal study case, aimed to analyze the current situation of the components
that are part of the knowledge management processes in the area of production processes in the company to
present proposals for improvement in a restaurant company in Mérida, Yucatán, Mexico. This is due to the fact that
the aforementioned company raises its inability to use operational knowledge in its production processes. This
diagnosis was made through tools developed from models proposed by recognized authors in organizational
matters, such as strength, weakness, opportunity and threat (SWOT) and prioritization matrices, a semi-structured
interview and a questionary. All of the above was applied since it is believed that fulfilling this objective would help
to understand how to achieve standardization, which is seen as part of its process of value creation and therefore,
of the improvement of its market positioning as It is proposed in the company´s vision.
Keywords: competitiveness, knowledge management, productive processes, SME.
*
Autor para correspondencia
Correo electrónico: karla.co24@gmail.com (K.G. Canul-Ortiz)
DOI:
https://doi.org/10.54167/tecnociencia.v14i1.562
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TECNOCIENCIA CHIHUAHUA. Esta obra está bajo la Licencia Creative Commons Atribución No Comercial
4.0 Internacional. https://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/
1
TECNOCIENCIA CHIHUAHUA
Revista de Ciencia y Tecnología
Karla Gabriela Canul-Ortiz
1*
, Olivia Jiménez-Diez
1
1
Facultad de Contaduría y Administración, Universidad Autónoma de Yucatán. Calle 20 No. 35, Pedregales de
Tanlum, Mérida, Yucatán, México. C.P. 97205.
ISSN-e: 2683-3360
K.G. Canul-Ortiz et al.
TECNOCIENCIA CHIHUAHUA/ Vol. XIV (1) e 562 (2020)
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INTRODUCCIÓN
Las exigencias hacia las empresas se han
incrementado exponencialmente debido a que los
clientes consumidores no se conforman con una
oferta de productos y servicios similares. Es por ello,
que la empresa ha cambiado su perspectiva con
respecto a la gestión del conocimiento, ya que se
encuentra en una búsqueda constante de elementos
que la apoyen en la creación de un valor agregado
que le permita diferenciarse y permitir su
sobrevivencia como empresa (Ferré, 2003, Soto y
Sauquet, 2006). Los estudios en México con respecto
a la gestión del conocimiento aún no dominan en
número, pero el interés por la disciplina ha hecho
notar la incertidumbre existente en el tema, ya que se
han documentado en nuestro contexto
investigaciones previas (Pérez-Soltero, Leal, Barceló y
León, 2013).
La presente investigación se realizó en una
empresa restaurantera en la ciudad de Mérida,
Yucatán en el año 2019. Utilizó como método el
estudio de caso bajo un enfoque cualitativo y
también se clasifica como una investigación no
experimental y transversal. La investigación que se
llevó a cabo en dicha empresa, se centra en la
búsqueda del correcto uso del conocimiento
necesario para la ejecución de sus procesos
productivos, ya que se han planteado de manera
formal los lineamientos para la creación de productos
estandarizados, a través de los recetarios y diagramas
e instructivos que explican los procesos de barra y
cocina, no obstante, no se ha tenido éxito en la
práctica. Se espera, que con la correcta
implementación de un proyecto de gestión del
conocimiento, se logre la inclusión de la
estandarización en la empresa, apoyando a la misma
en la creación de una ventaja competitiva. Para ello,
el objetivo de la presente investigación, es analizar la
situación actual de los componentes que forman
parte de los procesos de la gestión del conocimiento
en el área de procesos productivos en la empresa
para presentar propuestas de mejoras a la misma.
En la primera parte de este documento, se
hace una breve reseña acerca de la gestión del
conocimiento, seguida de un acercamiento a la
empresa con un caso de estudio. En la sección de
metodología, se explica el uso de la entrevista, el
cuestionario y las listas de verificación, para el
diagnóstico de la situación actual de los
componentes que conforman la gestión del
conocimiento y se verifica la pertinencia de dicho
diagnóstico a través del empleo de la matriz
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades y
la matriz de priorización. La discusión de resultados
incluye la recopilación de información obtenida a
través de las herramientas ya mencionadas y su
interpretación. Finalmente, en las conclusiones se
discute la pertinencia de la implementación de un
programa de gestión del conocimiento en las
empresas, el impacto esperado en la empresa caso
de estudio y se presentan propuestas de mejora.
Gestión del conocimiento
La gestión del conocimiento posee una historia
muy corta debido a que se ha desarrollado de
manera muy reciente. Aunque sus orígenes se
remontan a la Segunda Guerra Mundial con la
búsqueda constante de la mejora en la producción,
la gestión del conocimiento se popularizó en la
década de los 90 como consecuencia de las
publicaciones de los coautores Nonaka y Takeuchi en
1995 y Davenport y Prusak en 1998, quienes realizaron
su conceptualización y posterior desarrollo en los años
venideros (Pérez-Montoro, 2016).
Prusak, mencionado por Canals (2000)
coincide con la información anterior identificando
por su parte tres catalizadores para la aparición de la
gestión del conocimiento:
•
La globalización: Crea la necesidad de
competir en un mercado mucho más grande,
demandando velocidad y creatividad. Por
ello, el conocer lo que se sabe y lo que no,
resulta de gran importancia.
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una herramienta que ayuda a una mejor toma
de decisiones.
•
La visión de la organización centrada en el
conocimiento: Principalmente impulsada por la
administración estratégica como tendencia,
ya que este elemento proporciona seguridad
en el cómo llevar a cabo los procesos.
Para efectos de este proyecto la definición de
gestión del conocimiento que se toma en cuenta es
la de Pérez-Montoro (2008, p. 63) citada a
continuación:
“La gestión del conocimiento en una
organización se entiende como la disciplina que se
encarga de estudiar el diseño y la implementación de
sistemas cuyo principal objetivo es que todo el
conocimiento tácito, explícito, individual, interno y
externo involucrado en la organización pueda
transformarse y convertirse, sistemáticamente, en
conocimiento organizacional o corporativo, de
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manera que ese conocimiento corporativo, al ser
accesible y poder ser compartido, permita que
aumente el conocimiento individual de todos sus
miembros y que esto redunde directamente en una
mejora de la contribución de esos sujetos en la
consecución de los objetivos que persigue la propia
organización”.
Si bien la gestión del conocimiento ha sido
reconocida como una disciplina por varios autores,
de manera general se explica su implementación
como un conjunto de procesos. Dichos procesos,
involucran varios elementos, mismos que varían en la
literatura. Para el presente caso de estudio se
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de creación del conocimiento de Nonaka y Takeuchi
(1999) y los ocho pilares de la gestión del
conocimiento propuestos por Probst, Raub y
Romhardt (2001).
El primer modelo establece los conocimientos
tácito y explícito como las dos dimensiones de un
modelo dinámico, las cuales son entidades
complementarias que interactúan para dar paso a la
creación del conocimiento organizacional. En la
figura 1 se aprecia que el conocimiento es
transformado a través de cuatro formas de
conversión:
Figura 1. Espiral del conocimiento. Fuente: (Nonaka y
Takeuchi, 1999).
Figure 1. Spiral of knowledge. Source: (Nonaka and Takeuchi,
1999).
La primera forma es la socialización, a través de
este proceso, el conocimiento tácito se transforma
debido a las experiencias compartidas. La segunda
es la exteriorización, aquí el conocimiento tácito se
convierte en explícito a través de la codificación, lo
cual tiene una complejidad elevada. La tercera
forma se denomina combinación, el objetivo de esta
es generar un sistema de conocimiento a través del
uso de distintos medios. Por último, la interiorización
modifica el conocimiento de explícito a tácito, ya
que los individuos lo internalizan a través de la
experiencia (Nonaka y Takeuchi, 1999).
Probst et al. (2001) por su parte, aportan a la
gestión del conocimiento la identificación de ocho
pilares o componentes que conforman dicho
proceso, los cuales apoyan a su vez el lograr una
evaluación adecuada del conocimiento existente
dentro de una organización y la manera en que este
es gestionado al interior de dicha entidad. Los ocho
pilares se encuentran conformados por los
componentes descritos a continuación. Los objetivos
del conocimiento, dictan en qué dirección
encaminará sus acciones la empresa; la
identificación del conocimiento, se refiere a
identificar cuáles son los activos del conocimiento en
las áreas de la organización y sus competencias; la
adquisición del conocimiento, involucra la
capacidad de absorción de los conocimientos
existentes y nuevos; el desarrollo del conocimiento,
promueve la creación de nuevas habilidades,
productos, ideas y procesos; la difusión del
conocimiento, genera canales para la compartición
y la distribución; la preservación del conocimiento,
define la manera adecuada de guardar el
conocimiento; la utilización del conocimiento, incluye
mecanismos para alentar a las personas a aplicar el
conocimiento adquirido; el ciclo se cierra con el
componente evaluación del conocimiento, realizada
a través de una medición multidimensional. Todo esto
puede apreciarse en la figura 2 de una manera más
simplificada.
Figura 2. Los ocho pilares de la gestión del conocimiento.
Fuente: (Probst et al. 2001).
Figure 2. The eight pillars of knowledge management.
Source: (Probst et al. 2001).
Los procesos productivos se pueden entender
como el grupo de operaciones que transforman las
materias primas con la finalidad de obtener
determinado producto o bien para proporcionar un
servicio, de modo que dichos resultados puedan ser
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comercializados, ya que durante la transformación
también se crea o se aumenta el valor de la materia
prima utilizada (Nuño, 2017). Es esta creación de valor
la cual destaca la importancia de la gestión del
conocimiento y en especial, la gestión del
conocimiento operativo, que es el que tiene una
aplicación directa en la toma de decisiones y
funcionamiento cotidiano de las organizaciones
(Vigo, 2018). Muñoz-Seca y Riverola, citadas en
Turriago (2003), clasifican este tipo de conocimiento
en habilidades y tecnologías, las primeras apoyan en
la resolución de problemáticas mientras que las
segundas, son un conjunto de conocimientos
formalizados orientados a la acción, lo cual se
conoce también como know-how.
La relevancia de la gestión del conocimiento
en el contexto actual ha ido tomando fuerza, no
obstante, así como existen facilitadores que
apoyan
su implementación, también existen barreras
y es tan
complejo eliminar las barreras como
aprovechar los
facilitadores. Sobre estos últimos, De
Long (2000) cita
la cultura organizacional, el espacio
físico, el estilo directivo, los medios de
comunicación, la motivación
personal y la
oportunidad de aprender, mientras que,
para este
mismo autor, las barreras incluyen la resistencia
cultural, la inmadurez tecnológica, la inmadurez
del sistema, región, industria u
organización y los
costos junto al desconocimiento de
las necesidades
reales de la empresa.
A través de la revisión histórica, teórica y
conceptual de los elementos y la gestión del
conocimiento en sí, se puede observar que esta
disciplina a pesar de contar con una vida corta en
comparación con otras del ámbito organizacional,
ha cobrado una fuerza importante para las empresas,
quienes, independientemente de su nivel de avance
en la inclusión del aprendizaje organizacional, han
reconocido el papel fundamental que juega en la
mejora continua de la organización y su
posicionamiento en el mercado. Se puede esperar
que, en los siguientes años, aumente la
comprensión de la disciplina aquí revisada, así
como un mejor dominio y perfeccionamiento de las
herramientas que permitan la gestión del
conocimiento en un contexto real.
Caso de estudio
La empresa caso de estudio cuenta con una
plantilla de 81 colaboradores, este dato la categoriza
como mediana empresa. Se define a sí misma como
un restaurante snack & bar, por lo tanto, forma
parte de la industria restaurantera, la cual, según
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se encuentra dentro del sector terciario número 72
que lleva por nombre “Servicios de alojamiento
temporal y de preparación de alimentos y bebidas”.
Este sector se encuentra conformado en un 97% por
el subgrupo 7221 “Servicios de preparación de
alimentos y bebidas”, al cual también pertenece la
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2015a). Además, el restaurante aquí descrito es uno
de los 12, 146 establecimientos que colocan a
Yucatán en el lugar número 12 de participación en la
industria restaurantera, ya que concentra el 2.35% del
total de unidades de negocio (INEGI, 2014).
Externamente, la empresa se ve afectada
tanto positiva como negativamente por un variado
número de factores. Positivamente, la empresa caso
de estudio puede tomar impulso sociocultural de la
gran cantidad de personas que muestra una
preferencia hacia el consumo de productos
alimenticios fuera de su hogar (Mercawise, 2014).
También, ha visto nuevas oportunidades en el ramo
tecnológico a través del desarrollo de plataformas de
gestión empresarial para la industria tal como Soft
Restaurant, de plataformas digitales disponibles a
través de dispositivos móviles como Rappi y del
fortalecimiento de las redes sociales como medio de
engagement con sus clientes y espacio publicitario
(Martínez, 2018). Legalmente, el gobierno del país ha
puesto a disposición de los negocios en la industria
programas que les permiten obtener certificaciones,
las cuales son una buena base para la formalización
y legitimización de la empresa, tal como el Programa
Moderniza de la Secretaría de Turismo (2011).
De manera negativa, entre los factores
externos que afectan a la empresa destacan
políticamente las reformas legales propuestas ante el
cambio de régimen del país, tales como la ley
reglamentaria de los salarios mínimos que aumenta
las exigencias ante la empresa y el plan de austeridad
republicano que recorta apoyos a la misma (León,
2018). Económicamente, cabe destacar el aumento
en costo de los aranceles o impuestos en un 30% y un
300% en la tarifa de electricidad (Reporteros Hoy,
2019). Socioculturalmente deben estar alertas ante el
crecimiento de la preocupación por la salud y el
bienestar, ya que los consumidores ya están
exigiendo opciones más saludables (Neilsen, 2016).
Ecológicamente, el aumento del interés por parte del
público general por el cuidado del medio ambiente,
han redirigido la atención en los desechos y el uso de
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el plástico; lo cual ya se encuentra regulado por el
estado a través de la Ley General para la Gestión
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de los Residuos en el estado (
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Justicia
Administrativa, 2019). Legalmente, para finalizar la
revisión del ambiente externo, la reglamentación
de la industria restaurantera es una
de las más
exigentes y costosas, ya que existe una lista de
requisitos para la apertura y operación de este tipo
de
negocios bastante amplia, en donde destacan las
leyes de desarrollo urbano, establecimientos
mercantiles, ambientales, de protección civil,
derechos de autor y propiedad intelectual y salud
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La empresa caso de estudio cuenta con cuatro
sucursales ubicadas en puntos diferentes de la ciudad
y fundó la primera en 2007. El restaurante se
encuentra dirigido al público en general y catalogan
a su segmento de clientes únicamente por edad.
Como se mencionó previamente, el mercado de los
restaurantes es amplio y muy competido por lo que se
puede identificar una gran cantidad de locales con
similitudes con la empresa caso de estudio y, aunque
dentro de sus postulados tiene contemplado un
servicio al cliente de excelencia como valor
agregado, en la práctica compite por costos y no por
diferenciación.
Gracias a su inclusión en el Programa
Moderniza, la empresa cuenta con la
documentación de su filosofía organizacional,
políticas corporativas, reglamentos y una estructura
formal. Sin embargo, a pesar de los esfuerzos
palpables a través de actividades de integración,
intervenciones y material impreso, no se ha logrado
permear a toda la empresa con la cultura
organizacional deseada. Del mismo modo, han
logrado implementar un mayor control de las
operaciones de la empresa gracias al Distintivo M que
provee el programa ya mencionado, aunque no se
ha logrado la consistencia de la aplicación de dichos
controles en una base diaria.
Actualmente, la empresa más que nunca
otorga importancia a la institucionalización y
estandarización, es por ello que se ha ocupado de
almacenar el conocimiento para llevar a cabo sus
procesos clave (preparación de alimentos y bebidas
y servicio al cliente) en recetas estándar y protocolos.
Tanto la dirección como los colaboradores,
reconocen que hay varios tipos de problemas en la
misma, no obstante, consideran como algo urgente
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específicamente, que el personal respete y utilice, sin
modificar el conocimiento transmitido, las
instrucciones contenidas en los recetarios. Las
consecuencias de esta problemática son que los
productos no se encuentran estandarizados, existen
confusión y descontento entre los clientes de la
empresa, los costos y mermas son más elevados de lo
que desean y se ha obstaculizado el posicionamiento
favorable de la empresa.
La empresa ha tenido una clara evolución
durante estos 12 años de existencia, encontrándose
en un punto donde la sobrevivencia como empresa
ya no es el centro de la misma sino la búsqueda y
creación de su ventaja competitiva. La visión de la
misma se encuentra direccionada a mejorar su
posicionamiento en el mercado a través de la mejora
continua y la calidad total, pero aún no encuentra las
herramientas adecuadas para conseguir cumplir su
visión.
MATERIALES Y MÉTODOS
La presente investigación se llevó a cabo en el
año 2019 en una empresa restaurantera de la ciudad
de Mérida, Yucatán, México a través del método
estudio de caso, el cual se define como “la
investigación empírica de un fenómeno del cual se
desea aprender dentro de su contexto real
cotidiano” (López, 2013). También se añade que es un
estudio cualitativo, no experimental y transversal, lo
cual indica que la información recogida durante el
período planteado tiene fines exploratorios y
explicativos (Balbastre y Ugalde, 2013). Si bien, en un
futuro a corto plazo podría replicarse el análisis, es
probable que exista una variación debido a la
rotación de empleados por diferentes circunstancias,
eventos especiales y que la empresa se encuentra
atravesando varios procesos de cambio.
La hipótesis bajo la que se trabajó con la
empresa es que el conocimiento operativo de la
empresa no se encuentra gestionado de la manera
adecuada, evitando lograr la creación de productos
estandarizados. Por lo tanto, para corroborar que está
fallando en dicha gestión, el objetivo general de la
investigación fue analizar la situación actual de los
componentes que forman parte de los procesos de
gestión del conocimiento en el área de procesos
productivos en la empresa para presentar propuestas
de mejoras a la misma. Los objetivos específicos
fueron:
•
Analizar la situación actual de cada uno de los
componentes de la gestión del conocimiento
en el área de procesos productivos de la
empresa.
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facilitadores que posee la empresa para la
implementación de la gestión del
conocimiento.
El análisis de la empresa en cuestión se dividió
en dos fases, la primera incluyó el estudio de la
pertinencia de un diagnóstico sobre la gestión del
conocimiento, mientras que la segunda, se centró en
el diagnóstico en sí. Las herramientas utilizadas para
la primera fase fueron una matriz de debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades (DAFO) y una
matriz de priorización. Para la segunda fase, se realizó
una entrevista semiestructurada, un cuestionario y
una lista de verificación.
La matriz DAFO es una herramienta que a
través del análisis de las variables debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades, permite
conocer las condiciones reales en las que una
empresa se encuentra funcionando (Ramírez, 2009).
Las debilidades y fortalezas de la empresa fueron
realizadas gracias a la investigación, revisión
documental, observación y demás información
proporcionada por la empresa caso de estudio. Los
puntos débiles y fuertes de origen externo fueron
determinados a través de la técnica PESTEL, la cual
permite analizar las tendencias y la situación real del
entorno a través de las variables que se revisaron en
la primera sección de este trabajo, es decir, los
factores políticos, económicos, socioculturales,
ecológicos y legales que inciden en la empresa caso
de estudio, lo cual apoyó a determinar Amenazas y
oportunidades (Martín, 2017).
La matriz de priorización por su parte,
“pretende contribuir a establecer prioridades en la
toma de decisiones, la necesidad de jerarquizar
asuntos estratégicos es uno de los temas
fundamentales para el desarrollo de capacidades
institucionales de pensamiento estratégico, junto a la
construcción de visiones de futuro integrales e
innovadoras, la gestión de redes y el desarrollo de
proyectos complejos, entre otros (Medina, Ortiz,
Franco y Aranzazú, 2010, p. 3). Para el llenado de
dicha matriz en este proyecto, se utilizaron las
debilidades identificadas en DAFO.
La entrevista semiestructurada tuvo como
objetivo obtener un primer acercamiento a la gestión
del conocimiento desde el punto de vista de la
dirección de la empresa, motivo por el cual fue
aplicada a la subdirectora. Para ello se utilizó la
herramienta de Fleitman (1994) cuyo diseño se realiza
con base en el objetivo de estudio y naturaleza del
problema, identificando la información que era
necesaria recopilar, así como la finalidad de la
misma, de dónde se obtendrá y cuándo.
Los componentes estudiados del ciclo o
procesos de la gestión del conocimiento en el
diagnóstico son los propuestos por Probst et al. (2001)
explicados en la primera sección de este artículo.
Para llevar a cabo el diagnóstico se aplicó una
herramienta desarrollada por Pérez-Soltero et al.
(2013) de la Universidad de Sonora, quienes a partir
del modelo de Probst et al. (2001) crearon un
cuestionario de diagnóstico que identifica no sólo la
percepción de los componentes sino de barreras y
facilitadores, los cuales de igual manera se describen
con anterioridad en este documento pero que Pérez-
Soltero et al. (2013) agrupan en tres categorías:
estrategia, cultura organizacional y tecnología.
Los reactivos agrupados por componente
fueron calificados a través de una escala de Likert, en
la cual, se asignó 1 como el valor más bajo y 5 para el
más alto. Cabe destacar que el cuestionario utilizado
en el presente caso de estudio es una adaptación, ya
que al no haber una gestión del conocimiento
formalizada en la empresa analizada se tomó
únicamente la perspectiva individual de los
participantes y no de la participación de la
organización, del mismo modo que las preguntas
abiertas fueron adaptadas al contexto específico de
esta investigación.
El cuestionario se aplicó en las cuatro
sucursales de la empresa a todo miembro que
estuviera directamente relacionado con los procesos
productivos, tuviera experiencia previa o bien, un
conocimiento profundo de la preparación de
alimentos y bebidas.
Esto dio como resultado la participación de la
subdirectora, 3 gerentes generales, 6 supervisores, 4
jefes de cocina, 11 auxiliares de cocina, 4 jefes de
barra y 6 auxiliares de barra, es decir, se aplicó a un
total de 35 colaboradores.
Como última herramienta de diagnóstico, se
utilizó una lista de verificación que se encontraba más
centrada en los componentes de almacenamiento,
distribución/diseminación y aplicación. Esto a través
de la revisión de los formatos, presencia y uso de los
recetarios en la operación diaria, ya que no solo son
el centro de la problemática a solucionar, sino que
a partir de los cuestionarios se identificó que los
recetarios poseen un rol primordial en la creación de
productos.
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RESULTADOS Y DISCUSIÓN
En la tabla 1 se puede apreciar el resultado del
análisis de los factores internos y externos de la
empresa caso de estudio.
Tabla 1. Matriz DAFO de la empresa caso de estudio
Table 1. SWOT matrix of the company case study
De origen interno
De origen externo
Puntos débiles
DEBILIDADES
Valor agregado
fácilmente
replicable.
Productos no
estandarizados.
Poco
conocimiento de
sus clientes.
Canales de
distribución
limitados por
número de
sucursales y
número de
plataformas
digitales.
Cultura
corporativa débil y
poco integrada.
AMENAZAS
Aumento de
sueldos y salarios
por ley.
I
n
c
e
r
t
i
d
um
br
e
política.
I
n
f
la
c
i
ón.
Elevados costos
de
importaciones.
Altas tarifas de
electricidad.
Presión social y
legal ante el
cuidado del
medio ambiente.
Regulación de los
negocios de la
industria
restaurantera
numerosas.
Puntos fuertes
FORTALEZAS
Ubicación de las
sucursales.
Exhaustiva
promoción de
venta de
productos y
servicios.
Precios bajos.
Funciones y
responsabilidades
claras para los
miembros de la
empresa.
Buen clima
organizacional.
Reconocimiento
de la tecnología
como herramienta
de trabajo.
OPORTUNIDADES
I
n
d
u
st
r
i
a
c
on
a
lt
o
crecimiento.
Preferencias de
consumo
alimenticio fuera
del hogar.
Aumento de
fuentes de
conocimiento
externas gracias a
la globalización.
Crecimiento de la
tecnología en el
ramo
restaurantero.
Disponibilidad de
certificaciones que
apoyan a mejorar
la calidad y el
desempeño.
En la tabla 2, se puede apreciar que el área
crítica de la empresa se encuentra en el segundo
concepto: “productos no estandarizados”.
Tabla 2. Matriz de priorización de la empresa
Table 2. Company prioritization matrix
Concepto
1
2
3
4
5
Σ
1. Valor agregado
fácilmente replicable.
0
0
1
0
1
2. Productos no
estandarizados.
1
1
1
3
3. Poco conocimiento de
sus clientes.
1
0
1
4. Canales de distribución
limitados por número de
sucursales y número de
plataformas digitales.
0
0
5. Cultura corporativa débil
y poco integrada.
Suma vertical Σ
1
1
0
3
Suma horizontal Σ
1
3
1
0
Suma total Σ
1
4
2
0
3
Prioridad Σ
4
1
3
5
2
Se llegó a dicho resultado discutiendo todos los
conceptos con la dirección de la empresa caso de
estudio, llegando a la conclusión de que “los canales
de distribución limitados por número de sucursales y
número de plataformas digitales utilizadas” es algo
que se prevé trabajar a largo de plazo debido a los
costos elevados y logística compleja que conlleva, el
“valor agregado fácilmente replicable” no se
identificó como prioridad debido a que, aunque
desean lograr diferenciarse, aún compiten a través
de precio, reconociendo que para lograr dicha
diferenciación aún deben poner orden internamente,
“el poco conocimiento de sus clientes” es algo en lo
que el área de mercadotecnia ya se encuentra
trabajando a través de la aplicación de encuestas,
“cultura corporativa débil y poco integrada” se
encontró en segundo lugar de prioridad y, aunque sí
incide en la problemática presentada por la
empresa, ha presentado avance a través de
diferentes acciones, mientras que el primer lugar en
prioridad “productos no estandarizados”, ha traído
consigo consecuencias observables a corto plazo
que afecta la operación diaria de la organización así
como su visión, ya que ha traído consigo quejas de los
clientes, pérdidas monetarias, en especie y mala
imagen.
Debido a los resultados obtenidos de la matriz
DAFO y la matriz de priorización, se determinó que era
pertinente el seguir analizando con base en la
perspectiva de gestión del conocimiento de los
procesos productivos, ya que la problemática sí
presenta un carácter de urgente y no se le ha dado
solución por carencia de conocimiento y/o falta de
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formalización. Entonces, la pregunta es, ¿qué está
fallando?
En primer lugar, la entrevista semiestructurada
determinó que el conocimiento se identifica gracias
a los mismos colaboradores de la empresa y se
adquiere a través de técnicas no estructuradas como
lluvia de ideas y la observación, principalmente al
usar fuentes externas. No se pretende crear nuevo
conocimiento en el día a día de la organización, pero
cuando existen modificaciones, estas se realizan a
través de la dirección. El almacenamiento del
conocimiento de los procesos productivos se realiza
únicamente a través de los recetarios, los cuales
utilizan como guía el formato de receta estándar
proporcionado por el Programa Moderniza. Dichos
recetarios se distribuyen físicamente en carpetas y
digitalmente vía correo electrónico. El conocimiento
no se aplica bajo los lineamientos propuestos por la
empresa, dando lugar a la problemática ya
mencionada y la dirección cree que esto se debe al
desinterés de sus empleados, aunque cabe destacar
que no utilizan incentivos ni sanciones para la
aplicación del conocimiento y tampoco cuentan
con algún indicador que les permita realizar
mediciones.
Los cuestionarios arrojaron que el componente
que tiene una percepción más positiva en la
organización es la identificación del conocimiento,
mientras que el que tuvo una percepción más
negativa fue medición.
Tabla 3. Valoración global de los componentes del
proceso de la gestión del conocimiento en la
empresa caso de estudio.
Table 3. Overall assessment of the components of the
knowledge management process in the company
case study.
Diagnóstico global
Variable proceso de GC
Valoración
promedio
1
.
I
de
n
t
i
f
ic
a
c
i
ón
4.08
2. Adquisición
3.87
3. Creación
3.96
4. Almacenamiento
3.96
5. Distribución/ Diseminación
4.13
6. Aplicación
4.15
7. Medición
3.39
Se obtuvo que al tratarse de identificación se
conoce qué conocimientos son necesarios para las
actividades de trabajo, pero hay confusión sobre
quién posee dichos conocimientos. Se considera que
el conocimiento es fácil de adquirir por fuentes
internas, destacando los compañeros de trabajo,
aunque no existen técnicas estructuradas para la
recogida de conocimiento. Destacó la eficacia de
crear conocimientos al ser necesitados, lo cual es
algo no deseado de manera espontánea en la
empresa. Los colaboradores consideran que saben
cómo almacenar su conocimiento y experiencia y
desean que se haga de manera formalizada. El
cuestionario también arrojó que los participantes
están dispuestos a compartir el conocimiento, pero
en aplicación prefieren usar sus experiencias en la
toma de decisiones y finalmente la medición puntuó
más bajo al determinar que no existe ningún
instrumento de medición.
En cuanto a los facilitadores y barreras de la
gestión del conocimiento, el elemento con
valoración más positiva fue la estrategia, mientras
que el que obtuvo una menor valoración es el de
cultura organizacional, tal como se aprecia en la
siguiente gráfica.
Figura 3. Valoración global de los facilitadores y barreras del
proceso de la gestión del conocimiento en la empresa caso
de estudio
Figure 3. Overall assessment of the facilitators and barriers of
the knowledge management process in the company case
study
Tanto los reactivos de facilitadores y barreras
como las preguntas abiertas realizadas identificaron
como facilitadores los recetarios y otros
conocimientos documentados, los compañeros de
trabajo, los cursos y las redes sociales, mientras que
como barreras se citan la falta de motivación ante la
carencia de recompensas, la falta de organización y
estandarización, falta de capacitación, carencia de
tiempo y problemas de comunicación.
La lista de verificación como última
herramienta de la segunda fase de análisis del caso
de estudio, hizo notar por su parte que los formatos
utilizados para el almacenamiento del conocimiento
no son los más adecuados ya que son incómodos y
poco apropiados para el espacio físico del trabajo,
no obstante, el conocimiento es bastante completo
y
DIAGNÓSTICO GLOBAL
4.00
3.90
3.80
3.70
3.60
A. Estrategia
B. Cultura
organizacional
C. Tecnología
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pertinente para las actividades diarias. La distribución
no se realiza tampoco de la manera más eficaz, ya
que el conocimiento se pierde con facilidad y
tampoco se comunica la existencia de dicho
conocimiento. Estos dos hechos llevan a que no se
aplique el conocimiento diseminado y a la
modificación del conocimiento proporcionado por la
dirección.
Como resultados generales, se apreció a través
de las herramientas aplicadas que los componentes
que más inciden en la problemática expuesta por la
empresa es son el almacenamiento, la distribución, la
aplicación y la medición, siendo esta última la
principal área de oportunidad. El principal facilitador
de la gestión del conocimiento es el capital humano,
observando que la forma de conversión de
conocimiento, socialización, juega un rol importante
y se transforma principalmente el conocimiento
tácito, mientras que las principales barreras son la
falta de motivación y los problemas comunicativos,
destacando aquí que la exteriorización del
conocimiento, es decir la transformación de
conocimiento tácito a explícito no se está llevando a
cabo de la manera más adecuada. Se concluye
entonces que los detonantes de la problemática en
cuestión son una inadecuada codificación del
conocimiento operativo, canales de difusión del
conocimiento débiles, carencia de un sistema de
motivación y recompensas para la aplicación del
conocimiento y medición sobre lo que saben los
colaboradores.
CONCLUSIONES
Es importante resaltar, que la gestión del
conocimiento no es solo una estrategia efectiva para
la mejora de los procesos productivos de una
empresa, sino que apoya también en la creación de
valor agregado, convirtiéndose en una herramienta
valiosa para la administración estratégica, lo cual hoy
en día prácticamente es una forma de operación
obligatoria, ya que como se ha discutido con
anterioridad, el mercado actual se encuentra
altamente competido mientras que los clientes son
cada día más responsables de su consumo, motivos
por los cuales es importante trabajar arduamente en
lograr crear una ventaja competitiva.
El proceso de análisis del diagnóstico del
presente caso de estudio cumplió con los objetivos
propuestos en la metodología. Con ello, se mostró
que la gestión del conocimiento podría ser la solución
al logro de la estandarización de los productos que
ofrece, llevando a la satisfacción del cliente y su
posicionamiento en el mercado que compite.
Se recomienda a la empresa, cambiar el
formato de los recetarios que utilizan los
colaboradores, recalcando que hoy en día la
tecnología juega un papel importante en el
aprendizaje de las personas por lo que se sugiere,
trabajar en una plataforma de fácil uso a través de
dispositivos móviles. De este modo, el conocimiento
podría codificarse de manera más clara, amena y el
acceso a la información específica sería más veloz.
También se incluye en las sugerencias la creación de
objetivos e indicadores sobre la gestión del
conocimiento, ya que esta es la única manera de ser
consistente en la implementación de la gestión del
conocimiento dentro de la empresa y medir un grado
de avance. Para finalizar las recomendaciones, se
propone establecer un sistema de recompensas
monetarias para aquellas sucursales que tengan más
reseñas positivas sobre sus productos y al personal que
demuestre un alto grado de conocimiento,
añadiendo a la motivación el enriquecimiento de los
puestos a través de la inclusión de los colaboradores
en la gestión del conocimiento.
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