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M
Resumen Abstract
Barreras para la implementación de
manufactura esbelta y la administración
de la calidad total
Barriers of lean manufacturing and total quality management
implementation
J
ESÚS
A
RTURO
C
HÁVEZ
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LIVAS
3
Recibido: Febrero 7, 2017 Aceptado: Noviembre 7, 2018
Introducción
anufactura esbelta o «Lean Manufacturing» también conocida como producción esbelta
y la administración de calidad total o «Total Quality Management» (LM y TQM respectiva-
mente, por sus siglas en inglés). Se popularizaron las décadas de los 80 y 90; son conocidas
generalmente, como los métodos idóneos para mejorar el desempeño organizacional por medio de
la mejora continua en procesos y cambio organizacional (Bozdogan, 2010).
_________________________________
1 INSTITUTO TECNOLÓGICO DE DELICIAS. Paseo Tecnológico km. 3.5 Delicias, Chih., México. C.P. 33000.
2 UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE CHIHUAHUA. Facultad de Contaduría y Administración Extensión Delicias. Calle Sexta y avenida 21ª Poniente S/N.
Delicias, Chih., México. C.P. 33000, .
3 UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE CHIHUAHUA. Facultad de Contabilidad y Administración. Campus Universitario II, Chihuahua, Chih. CP. 31125
4 Dirección electrónica del autor de correspondencia: arturo.chavez@itdelicias.edu.mx
Economía y Administración Artículo arbitrado
Se analizan los beneficios y resultados obtenidos por empresas que han
implementado manufactura esbelta (LM) y la administración de la calidad
total (TQM). La proporción de organizaciones que han fallado en su
implementación y que no han obtenido los resultados esperados es
mayor que aquellas organizaciones que han tenido éxito. Para lograr una
mejor comprensión de este problema, se analizan las barreras comunes
de implementación y las relaciones complementarias entre LM y TQM.
Para el análisis de estas relaciones, se utilizó la teoría del conocimiento
profundo de Deming. Este análisis sugiere que LM y TQM funcionan
mejor de forma integrada y pueden ser consideradas como una sola
filosofía de administración.
Palabras clave: filosofía de administración, mejora continua, cambio
organizacional biotecnología y aeroespacial
The results and benefits accomplished by organizations that have
implemented Lean manufacturing (LM) and Total quality management
(TQM) are analyzed. The proportion of organizations that had failed in
the implementation of these management philosophies is larger than
those that have been successful. In order to get a better understanding
of this problem, the common implementation barriers and the
relationships between them are analyzed. For this analysis, Deming s
theory of profound knowledge is used. This analysis suggests that LM
and TQM together are capable to provide better results for firms that
implement them. They can be considered a single management
philosophy.
Keywords: Management philosophy, continuous improvement,
organizational change, biotechnology and aerospace.
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El North America Manufacturing Benchmarks &
Outlook (2007) estudio realizado en Estados Unidos
y Canadá, reportó que alrededor de 73% de las
empresas manufactureras de maquinaria y equipo
industrial (20.9%), automotriz (14.7%), construcción
(10.6%), bienes de consumo duraderos (7.5%), no
duraderos (8.6%), farmacéutica, biotecnología y
médica (5.7%), aeroespacial (5.1%), química (4.2%),
alta tecnología (4.0%), impresiones y publicidad
(3.4%), industria de defensa (2.2%) y otras (13.3%),
tenían implementada alguna estrategia de mejora
continua. La mayoría (54%) seguía alguna estrategia
relacionada con LM, mientras que 10% utilizaban
como metodología de mejora TQM.
La proporción de organizaciones que han logrado
implementar estrategias de mejora en el desempeño
organizacional con éxito es mayor que aquellas que
han tenido problemas con su implementación y el logro
de los resultados esperados (Stone, 2012; Mosadeghrad,
2014). Existe la necesidad urgente de trabajar en el
desarrollo de sistemas de administración más
efectivos, para ello es necesario explorar elementos
comunes y las relaciones complementarias que
integran a LM y TQM (Bozdogan, 2010). En este
sentido, la hipótesis del presente trabajo de
investigación consiste en que los resultados obtenidos
y las barreras de implementación experimentadas por
aquellas organizaciones que no han tenido éxito en la
implementación de estas estrategias de mejora,
probablemente están asociadas, desde el punto de vista
teórico, con la relación de complementariedad que
existen entre ellas, de esta forma, en lugar de ser vistas
como dos enfoques independientes, deben ser
integradas bajo un mismo sistema para lograr un mejor
desempeño organizacional.
Objetivo general. Analizar las relaciones
complementarias entre LM y TQM a partir de los
resultados, beneficios, barreras comunes de
implementación e investigaciones empíricas que
manejan sistemas integrados de LM y TQM asociadas
con un mejor desempeño organizacional.
Objetivos específicos. Los objetivos específicos,
son los siguientes:
1.- Estudiar los resultados y beneficios obtenidos
en la implementación de LM y TQM, haciendo una
revisión de las fuentes bibliográficas con el fin de
integrar una descripción general de estas.
2. Identificar los elementos y barreras comunes
en la implementación de LM y TQM, analizando
investigaciones empíricas que estudian sistemas
integrados en esos procesos de calidad.
Resultados en la implementación de Manufactura
Esbelta (LM). En la actualidad, es mayor la proporción
de empresas que han fallado en la implementación de
iniciativas de LM (Emiliani y Stec, 2005); el problema
reside en que más del 50% de las iniciativas en
empresas de manufactura pequeña y mediana no
logran los resultados deseados (Kallage, 2006). En Gran
Bretaña, menos de 10% de las compañías han tenido
éxito en la implementación de LM (Bhasin y Burcher,
2006). A pesar de los enormes beneficios que se
pueden obtener mediante LM, en realidad no muchas
organizaciones son exitosas en implementar este
sistema (Papadopoulou y Özbayrak, 2005). Mohanty
et al. (2007) muestran que las organizaciones
occidentales se han esforzado por imitar el «Sistema
Toyota» con muy poco éxito. Aunque existen
numerosos casos de mejoras operativas tangibles y
aun radicales, Azuan y Syed (2013) señalan que las
compañías que han implementado LM, revelan que
aquellas que no han podido sostener las mejoras, se
debe a que su enfoque de implementación consideró
solo herramientas y técnicas y que no se consideraron
cambios culturales necesarios, así como el factor
humano.
Beneficios en la implementación de Manufactura
Esbelta (LM). Varios estudios concluyen que LM ha
ayudado a múltiples empresas a mejorar el desempeño
operativo y del negocio, los beneficios de implementa-
ción se muestran a continuación (Cuadro 1).
Cuadro 1. Beneficios de la implementación de Manufactura
Esbelta (LM).
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Resultados en implementación de Administración
de Calidad Total (TQM). Mosadeghrad (2014)
considera una tasa de falla de 70% en la imple-
mentación de iniciativas TQM y una mejora en la
productividad de 20 a 30%. Actualmente sigue entre
las 10 herramientas administrativas más utilizadas por
las compañías globales (Rigby y Bilodeau, 2017). Es
importante comprender causas por las cuales han
fallado muchas de las iniciativas de TQM.
Beneficios en implementación de Administración
de Calidad Total (TQM). La implementación exitosa
de TQM está relacionada con el éxito económico y
mejor desempeño. Los beneficios internos de la
aplicación exitosa, están basados en una reducción
de defectos y desperdicios; mejora la productividad y
satisfacción del recurso humano; externamente
basados en el incremento en ventas y la participación
de mercado; mejores relaciones con proveedores y
una mayor satisfacción del cliente (Kaynak, 2003).
Las organizaciones que han recibido el premio
de calidad Malcolm Baldrige o aquellas cercanas de
ganarlo, tenían mejores resultados de operación y
mayor relación con los empleados, incremento en la
satisfacción del cliente, aumento en la participación
de mercado y la rentabilidad (GAO, 1991). Por lo
anterior, la implementación de TQM se realiza de
manera apropiada, tiene impacto radical en el
desempeño y la cultura de una organización. Así
mismo, la comparación de empresas que han recibido
premios de calidad, contra aquellos que no los han
tenido, demuestran que las primeras tienen mejores
ingresos y utilidades de operación, mayor desempeño
en sus acciones dentro de la bolsa de valores en
periodos mayores a cinco años (Hendricks y Singhal,
1997; 2001). Esto sugiere que la transformación TQM
es un proceso de largo plazo que requiere cambios
fundamentales en las prácticas y la cultura
administrativa; también, indica que las fallas que se
han presentado en la implementación de TQM son
precisamente de eso, de establecerlas y no las que están
en su teoría y en los métodos que se propone en TQM.
Manufactura esbelta
Manufactura esbelta, en inglés Lean
Manufacturing (LM), término difundido por
investigadores del MIT para describir el Sistema de
Producción Toyota (TPS). El nombre original fue
«Respect for Humanity System», donde se resaltaba la
cultura de la misma para enseñar a las personas a
analizar detalladamente y resolver las causas raíz de
los problemas y ayudar a la sociedad a humanizar el
trabajo (Larman y Vodde, 2009). El concepto LM se
expandió desde un enfoque de operaciones hacia una
filosofía administrativa, ya que pasó de ser un
conjunto de herramientas o prácticas (Shah y Ward,
2007) a un sistema de pensamiento estratégico
centrado en el cliente (Hines et al, 2004); de un sistema
de administración (Emiliani, y Stec, 2005), a una
filosofía administrativa (Bhasin y Burcher, 2006) que
busca la creación de valor para clientes, accionistas,
empleados, proveedores y la sociedad en general
(Seitz, 2003; Emiliani, y Stec, 2005). Desde el punto
de vista de operaciones, se expandió desde un enfoque
interno a otro que integra a los clientes y proveedores
en la cadena de suministro (Martínez-Jurado y
Moyano-Fuentes, 2014).
La LM (Lean Manufacturing), es considerada
como una revolución debido a que no solo se trata de
utilizar las herramientas para mejorar los procesos,
sino que busca lograr cambios profundos y completos
en la forma como se administran los negocios;
considera trasformaciones en la administración de la
cadena de suministros, en la forma de dirigir y
administrar y cómo se comportan las personas en sus
actividades diarias (Melton, 2005).
El TPS está basado en dos principios clave
«Respeto por individuo» y «Mejora continua»
(Cuadro 2). El primero comprende un enfoque
sistémico de la organización, el comportamiento de
los líderes y son el soporte de ciertas prácticas
necesarias para mejora continua, la eliminación de
desperdicio y creación de valor y proporcionar
ambientes laborales seguros donde se promueva la
motivación moral de los asociados (Emiliani, 2003).
Respeto por el individuo. Cardon y Bribiescas
(2015) destacan que Toyota considera que el
crecimiento de la compañía es el resultado del
desarrollo de su personal. Se valora que para ser
exitoso, debe utilizar las capacidades de su gente tan
efectivamente como sea posible y ayudarle a cada
individuo a desarrollarlas, como pensar y ejecutar el
trabajo de forma más efectiva. Toyota sabe que es
responsable de proporcionarles las oportunidades de
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Cuadro 2. Principios y objetivos «Lean» clave (Onho, 1998).
contribuir con ideas para mejorar el trabajo; tiene en
cuenta que es más que un lugar para ir a laborar;
considerando a sí misma, como un lugar donde la
persona puede aprender de otros y crecer como
individuo.
Mejora Continua. El concepto está dividido en la
eliminación de desperdicios y creación de valor para
el cliente. Womack y Jones (2003) definen al
desperdicio como cualquier actividad humana que
absorbe recursos sin crear valor. El valor está definido
por el cliente y representa lo que está dispuesto a
pagar. Para la eliminación de desperdicios y creación
de valor, se han desarrollado prácticas, herramientas
y técnicas, las cuales son aplicadas por medio del
trabajo en equipo en eventos «Kaizen» para que el
personal pueda mejorar su trabajo y el proceso de
producción. Dennis (2007) agrupa a las herramientas
por sistema: justo a tiempo, jidoka o cero defectos,
mejora continua, producción nivelada, procesos
estables, estandarizados y administración visual. Estas
herramientas tienen el objetivo de reducir desper-
dicios (muda), inconsistencias y variaciones (mura)
y sobrecargas (muri) para lograr un sistema libre de
desperdicios enfocado solo en aquellas actividades
por las cuales el cliente está dispuesto a pagar.
Administración de la Calidad Total (TQM). TQM
es una estrategia que busca mejorar la satisfacción
del cliente y el desempeño de la organización al
proporcionar productos de alta calidad, gracias a la
participación y colaboración de todos los grupos de
interés, como proveedores, empleados, clientes,
accionistas y la sociedad en general. Hace énfasis en
el trabajo en equipo (círculos de calidad) para la
mejora continua de insumos y procesos, para
satisfacer al cliente por medio de la aplicación de
técnicas y herramientas para la administración de la
calidad (Mosadeghrad, 2014). Se pueden identificar
varias definiciones de TQM. Dahlgaard et al. (2006)
lo definen como: «Una cultura corporativa
caracterizada por mayor satisfacción del cliente
gracias a la mejora continua, donde los empleados de
la organización participan activamente». Shiba et al.
(1993), comentan que es «un sistema en evolución de
prácticas, herramientas y métodos de entrenamiento,
para administrar una compañía y proporcionar
satisfacción al cliente en un mundo de cambios
rápidos». Nwabueze (2001) la define como una
filosofía que permite a las organizaciones satisfacer
las necesidades de sus clientes de forma consistente.
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Para lograr la mejora continua y satisfacer al
cliente por medio de productos y servicios libres de
defectos, es fundamental la participación activa de
empleados por medio de los círculos de calidad. Esta
participación activa tiene como propósito desarrollar
al máximo capacidades y potenciarlas por medio de
herramientas de calidad, mediante la realización de
proyectos de mejora continua. Esta es una
oportunidad para aquellos empleados que desean
encontrar un significado en su trabajo, desarrollarse
y ser reconocidos y valorados. En este punto crítico,
vuelve a surgir el concepto de respeto por el individuo,
es decir, por el talento que tienen las personas y su
capacidad para contribuir en la mejora continua y en
la satisfacción del cliente.
Las técnicas documentadas en la literatura de
TQM incluyen las siete herramientas de control
estadístico, el ciclo de mejora (PHVA) y el ciclo de
control de calidad (EHVA), las siete herramientas
administrativas para ser utilizadas por la alta
administración en la planeación estratégica y por
todos los niveles administrativos para ayudarles en la
planeación, definición de objetivos y solución de
problemas (Evans y Lindsey, 1996).
Barreras para la implementación de TQM y LM.
Las barreras comunes para la implementación de LM
y TQM se muestran a continuación (Cuadro 3). Resulta
particularmente interesante, las similitudes entre las
barreras de implementación para los dos enfoques que
han sido documentadas en la literatura. En general, se
puede destacar que están relacionadas con la
integración estratégica, el rol que desempeñan los
líderes y empleados de la organización, el entrena-
miento necesario para desempeñar estos roles y las
relaciones entre la administración y empleados,
clientes y proveedores de la organización.
Lean Six Sigma (LSS) se considera como la
integración de las metodologías y herramientas de
mejora continua de LM y TQM. LSS también ha tenido
una proporción de falla de 70%. Los cinco factores
asociados a esta proporción, son: 1) falta de
compromiso y participación de la alta administración,
2) falta de entrenamiento, 3) mala priorización en la
selección de proyectos de mejora, 4) falta de recursos
y 5) baja integración entre los proyectos de mejora
continua y la estrategia de la organización (Pedersen
y Huniche, 2011).
Cuadro 3. Barreras comunes en la implementación de
Manufactura esbelta (LM) y administración de la calidad total.
Elaboración propia con base en Jadhav (2014) y Mosadeghrad (2014).
Investigaciones empíricas de Integración entre
TQM y Manufactura esbelta. De la revisión
bibliográfica en investigaciones empíricas donde se
han estudiado factores relacionados con el
desempeño organizacional bajo el contexto de
administración de la calidad, justo a tiempo (parte del
sistema TPS o LM), producción esbelta y administra-
ción esbelta se resumirán en las siguientes líneas.
1) No solo las prácticas de TQM, JIT (Parte de
TPS o LM) son compatibles entre ellas (Cua et al.,
2001), sino que los «sistemas esbeltos» son más
efectivos (Yang y Yang, 2013).
2) A mayores niveles de implementación de
prácticas de TQM, JIT y LM de forma integral, mejor
desempeño (Cua et al., 2001; Shah y Ward, 2007;
Nawanir et al., 2013).
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3) TQM se considera como base para la imple-
mentación de JIT (Yang y Yang, 2013; Chen, 2015).
4) La implementación de LM, requiere un
despliegue estratégico con el compromiso de la alta
administración (Sisson y Elshennawy, 2015).
5) Las plantas de manufactura que ha
implementado una administración esbelta de forma
exitosa, utilizan prácticas vinculadas a las personas
de forma más extensiva y no difieren significativa-
mente con respecto al uso de herramientas técnicas y
analíticas (Cua et al., 2001; Bortolotti et al., 2015).
Relaciones complementarias entre LM y TQM. El
conocimiento profundo es el requisito necesario para
permitir y facilitar el proceso de aprendizaje y de
comprensión, no solo sobre cómo mejorar la calidad
de los productos y los procesos (Anderson et al., 1991)
sino el desempeño organizacional (Deming, 1994).
Para comprender con mayor profundidad las
relaciones teóricas entre TQM y LM, se utilizará la
teoría de conocimiento profundo (Deming, 1994) en
los siguientes párrafos, la cual está compuesta por la
apreciación del sistema, psicología del cambio o el
respeto por el individuo, teoría del conocimiento o
mejora continua y la reducción de la variación, aunque
a este última se le integraron con mayor énfasis por
parte del TPS o LM la reducción de desperdicios y
sobrecargas.
Ambas filosofías, a partir de la apreciación del
sistema, comparten una visión sistémica de la
organización. En esta teoría, Deming (1994)
consideraba que el trabajo de los líderes era optimizar
a la organización como un sistema completo, integrado
por clientes, accionistas, empleados, proveedores y la
sociedad en general, llamados stakeholders. Para
lograr esta tarea, consideraba necesario establecer
relaciones de «ganar-ganar» a largo plazo con los
stakeholders, incluyendo a empleados. La
administración no debe privilegiar a un stakeholder
sobre otro, y es necesario la cooperación y no la
competencia entre los stakeholders.
Para LM, la creación de valor aplica para todos
los stakeholders de cómo lograr la satisfacción del
cliente, los rendimientos sobre la inversión que los
accionistas esperan, la satisfacción en el trabajo y el
aprendizaje de por vida que merecen los empleados.
Se considera compartir los beneficios totales con los
proveedores para que continúen operando como
socios completos en los tiempos buenos y malos,
además de entregar valor a la sociedad en donde se
reflejan los deseos y preocupaciones más amplias en
el largo plazo, por ejemplo, la protección del medio
ambiente. Emiliani y Stec (2005) consideran
necesario encontrar un equilibrio entre los intereses
de los stakeholders, requiriendo que la alta gerencia
adopte propósitos corporativos en donde los objetivos
económicos y humanos estén en armonía. Por tanto,
LM y TQM, son incompatibles con la maximización
del valor de los accionistas en el corto plazo, porque
obliga a realizar sacrificios de suma cero entre los
stakeholders.
La TQM busca productos de alta calidad por
medio de la participación y colaboración de grupos
de interés (Mosadeghrad, 2014) o stakeholders que
en LM. La cooperación entre los stakeholders es
esencial para la optimización del sistema en el largo
plazo, donde la competencia entre departamentos y
empleados puede guiarlos a tratar de lograr sus
propios objetivos y sacrificar los del sistema completo
(Chiarini, 2011), generando conflictos internos entre
prioridades, objetivos, departamentos y empleados;
y conflictos externos con accionistas, proveedores,
clientes y la sociedad, en detrimento del trabajo en
equipo. Por esta razón, es fundamental el trabajo en
equipo para lograr la cooperación externa con
clientes, accionistas y proveedores; y la cooperación
interna vertical entre administradores y empleados;
y horizontal entre departamentos y empleados. Esta
cooperación no es de corto sino de largo plazo, por lo
que la «constancia en el propósito» (Deming, 1982)
es esencial para todos los participantes, porque
requieren de una visión clara para que el sistema
pueda tener mejoras continuamente en el largo plazo.
Se requiere un estilo de liderazgo que sirva al personal
al proporcionarle esa visión clara y la guía para
empoderarlos en el logro de esa visión (Berry, 2011).
LM y TQM comparten el principio de respeto por
el individuo. Así, Deming (1994) consideraba que se
ha aplastado al humano en el sistema de
administración actual. Las personas nacen con una
motivación intrínseca, autoestima, deseos de
aprender, creatividad y placer en el logro, además de
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una necesidad de libertad y de pertenecer a un grupo.
Es importante proporcionarle al personal cierto
control sobre su trabajo, para satisfacer la necesidad
de libertad y la oportunidad de tener placer en lo que
hace. Mientras que el trabajo en equipo y la lealtad al
lugar de trabajo satisface la necesidad de pertenecer
(Berry, 2011). Para lograr la optimización del sistema,
es fundamental comprender las motivaciones de
personas involucradas y reforzar la motivación
intrínseca de los individuos. Un mayor énfasis en la
motivación extrínseca, por ejemplo, los incentivos
económicos que en esta motivación puede destrozar
a la motivación intrínseca (McNary, 1997).
Ambas filosofías también comparten el principio
de mejora continua; su rol principal es el desarrollar
una organización con la capacidad de aprender.
Deming (1994) consideraba que la mejora del sistema
depende del estudio continuo de la organización, es
un proceso de aprendizaje y desarrollo de nuevo
conocimiento con respecto al sistema mismo. Por lo
que el valor de la mejora continua es la creación de un
ambiente de aprendizaje y de una atmósfera que no
solo acepta, sino que aprovecha el cambio para
desafiar el statu quo, buscando la perfección (Larman
y Vodde, 2009). Esta es una actividad constante de
largo plazo y su alcance incluye a toda la organización,
considerada como sistema y a sus stakeholders desde
la administración estratégica de la organización, hasta
las actividades que se realizan dentro de la rutina diaria
de trabajo para mejorar los procesos como respuesta
a los cambios en las necesidades del cliente (Hines et
al., 2004; Sisson y Elshennawy, 2015).
A la integración de las metodologías y herra-
mientas analíticas de LM y TQM se le ha llamado LSS y
buscan mediante su aplicación la eliminación y
reducción de desperdicios (muda), inconsistencias y
variación (mura) y las sobrecargas (muri) (Manos y
Vincent, 2012).
La evidencia empírica indica que las relaciones
entre ellas generan relaciones sinérgicas con respecto
a la mejora del desempeño organizacional. De forma
independiente no logran los mismos resultados en el
desempeño organizacional de lo que lo hacen de forma
integrada. Su aplicación es estratégica y considera a la
organización y a sus stakeholders como un sistema
integrado. TQM es la base para la implementación de
LM.
Discusión
La proporción de aquellas organizaciones que
han fallado en la implementación de LM y TQM, es
mayor que aquellas que han tenido éxito en su
implementación. Es posible que este problema esté
parcialmente relacionado con que a LM y TQM no se
les había considerado como filosofías de administra-
ción, sino como como un conjunto de metodologías y
herramientas que podían ser aplicadas localmente a
proyectos de mejora continua. En esta línea de
pensamiento, este enfoque se perfeccionó con la
integración de las herramientas analíticas a las cuales
se les denominó LSS; sin embargo, los resultados
siguieron limitados, temporales y de corta duración.
Porque el problema no es la integración de las
herramientas, sino que no considera el enfoque de
sistema, el respeto por el individuo y la naturaleza
estratégica de la mejora continua como medio para el
aprendizaje organizacional. Las dificultades en la
implementación de LM y TQM pueden estar parcial-
mente relacionadas con la incapacidad de liberarse
del paradigma de producción en masa y los principios
de administración que lo rigen (Womack y Jones, 1996;
Duguay et al., 1997)
Las barreras relacionadas con la falta de
constancia de propósito y perseverancia, falta de
integración estratégica de LM y TQM, y visión de corto
plazo, pueden resultar del enfoque local de corto plazo
para la reducción de costos que se le ha dado a la mejora
continua, ignorando el concepto de organización
como sistema en donde la mejora continua, es el medio
de aprendizaje organizacional para perfeccionar el
sistema con una visión clara de largo plazo.
Las barreras asociadas con la relación entre áreas
y equipos de trabajo como conflictos inter
funcionales en prioridades y objetivos, la falta de
trabajo en equipo, probablemente pueden originarse
por la ausencia de integración estratégica en los
proyectos de mejora continua, así como a la falta de
cooperación externa entre los stakeholders e interna
de forma vertical y horizontal.
Las barreras de implementación relacionadas con
un liderazgo deficiente, mala comunicación, falta de
participación en los empleados, así como las malas
relaciones entre administradores y el personal revelan
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que instruir y controlar al personal, derivado de la
actuación directa de la administración, interfiere para
lograr el cambio organizacional, pues este control está
caracterizado fuertemente por las jerarquías en donde
los administradores se han considerado como
independientes de su personal, a los que considera
intercambiables. Por lo que es necesario reconocer y
respetar el valor de las personas para utilizar su talento
y resolver las causas raíz de los problemas y tratar de
humanizar el trabajo (Larman y Vodde, 2009). Pasar
del control de la intensidad de trabajo por parte de la
administración a equipos de trabajo con un alto grado
de autonomía para mejorar el desempeño organiza-
cional (Krafcik, 1988), y diseñar los sistemas de
reconocimiento que favorezcan la motivación
intrínseca acorde con estos principios.
Es necesario que los líderes comuniquen una
visión clara de largo plazo, entrenen y se involucren
con su personal para poder confiar en ellos y lo
empoderen para lograr los cambios necesarios. El
empoderamiento mejora la participación de los
empleados, su autoestima y sus capacidades para la
solución de problemas; para el desempeño adecuado
de diversas actividades es fundamental el respeto por
el individuo y la asignación de los recursos adecuados
para el desempeño de las mismas.
Las barreras relacionadas con los proveedores y
clientes, como falta de cooperación y la incapacidad
de generar beneficios estratégicos con ellos, así como
la falta de enfoque al cliente, provienen, por una parte,
de una relación antagónica con los proveedores y la
falta de interés en conocer las necesidades del cliente,
porque no se reconocen como stakeholders del
sistema que se desea optimizar.
Conclusiones
Las barreras de implementación de LM y TQM
son similares entre ellas porque no han sido
reconocidas como parte de un paradigma diferente al
que prevalece actualmente. De acuerdo con Khun
(1962), los resultados en la implementación de LM y
TQM son típicos de un periodo de caos relativo que se
presenta cuando se desafía el paradigma prevale-
ciente. La falta de una comprensión profunda del
paradigma de estas filosofías de la administración y el
proceso de maduración que aún no se alcanza, también
puede ser explicado por la teoría de Khun.
LM y TQM representan una revolución en el
campo de la administración científica y deben ser
consideradas como una sola filosofía de administra-
ción que comparten la misma teoría, conforman un
sistema integrado y cuyas relaciones pueden
comprenderse por medio de teoría de conocimiento
profundo (Deming, 1994). Al respecto, Deming (1982)
nos advirtió entonces que el conocimiento no es
posible sin una teoría. La experiencia por sí sola no
enseña nada, al menos que contemos con la ayuda de
una teoría. Copiar el ejemplo del éxito de alguien más
sin comprender la teoría que lo sustenta, puede
ocasionar un desastre.
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BHASIN, S., and P. Burcher. 2006. Lean viewed as a philosophy. Journal
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BORTOLOTTI, T., S. Boscari, and P. Danese. 2015. Successful lean
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Este artículo es citado así:
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DOI: https://doi.org/10.54167/tch.v12i1.131