ISSN 2992-7048
RMCCF 2025, Volumen 5 , Número 11.
DOI: 10.54167/rmccf.v5i11.1978
https://vocero.uach.mx/index.php/rmccf
Artículo Original
Equipos de Alto Desempeño: Caso Subdirección de Desarrollo del
Deporte de Chihuahua
Tomás Alonso Aguilera Armendáriz1, Daniel Rodríguez Salgado1, Rita Esmeralda Avitia Aguilar1, David Raúl Medina
Félix2, Julio Cesar Guedea Delgado2,*
1 Facultad de Contaduría y Administración, Universidad Autónoma de Chihuahua
(México); taguilera@uach.mx, p26163@uach.mx, p79452@uach.mx.
2 Facultad de Ciencias de la Cultura Física, Universidad Autónoma de Chihuahua (México);
drmedina@uach.mx, jcguedea@uach.mx.
* Autor de Correspondencia: jcguedea@uach.mx.
Resumen: El creciente interés por el tema de Equipos de Alto Desempeño (EAD) se debe a la
necesidad actual de las organizaciones de incrementar sus niveles de eficiencia, eficacia y
competitividad. Este estudio tuvo como objetivo identificar las características en los
colaboradores de la Subdirección de Desarrollo del Deporte del Instituto Chihuahuense del
Deporte y Cultura Física (ICHD) con los parámetros de un EAD. Método. Se utilizó un
instrumento adaptado de Torres et al., (2021) en una población de veinte integrantes de la
subdirección. La investigación tuvo un diseño no experimental, transeccional y descriptivo
cualitativo. Los resultados mostraron que el grupo cumple con nueve de los diez aspectos
característicos de un EAD, exceptuando el ser en equipo reducido. Entre los puntos
organizacionales más fuertes se encontraron el conocimiento de los objetivos institucionales y
la comunicación efectiva para la resolución de problemas. Como áreas de oportunidad, se
identificó una percepción de desequilibrio en la carga de trabajo, así como el desconocimiento
de los roles y una falta de motivación en el equipo. Dentro de las conclusiones se sugieren
acciones de mejora, como la implementación de cursos de capacitación en habilidades blandas,
la redistribución de actividades y la inclusión de los colaboradores en la toma de decisiones a
través de dinámicas como lluvia de ideas.
Palabras Clave: Equipos, Alto Desempeño, Deporte, Administración.
Abstract: The growing interest in the topic of High Performance Teams (EAD) is due to the
current need for organizations to increase their levels of efficiency, effectiveness and
competitiveness. This study aimed to identify the characteristics of the collaborators of the
Sports Development Subdirectorate of the Chihuahuense Institute of Sports and Physical
Culture (ICHD) with the parameters of an EAD. Method. - An instrument adapted from Torres
et al., (2021) was used in a population of twenty members of the subdirectorate. The research
had a non-experimental, transectional and qualitative descriptive design. The results showed
that the group meets nine of the ten characteristic aspects of an EAD, except for being a small
team. Among the strongest organizational points were knowledge of institutional objectives
and effective communication to solve problems. As areas of opportunity, a perception of
imbalance in the workload was identified, as well as lack of knowledge of roles and a lack of
motivation in the team. Within the conclusions, improvement actions are suggested, such as
the implementation of training courses in soft skills, the redistribution of activities and the
inclusion of collaborators in decision-making through dynamics such as brainstorming.
2 of 12
Keywords: Teams, High Performance, Sports, Administration.
Cómo citar: Aguilera-Armendáriz, T. A., Rodríguez-Salgado, D., Avitia-Aguilar, R. E., Medina-
Félix, D. R., y Guedea-Delgado. J. C. (2025). Equipos de Alto Desempeño: Caso Subdirección de
Desarrollo del Deporte de Chihuahua. Revista Mexicana de Ciencias de la Cultura Física, 5(11).
https://doi.org/10.54167/rmccf.v5i11.1978.
Recibido: Junio 2025 Aceptado: Septiembre 2025 Publicado: Octubre 2025
Introducción
La Administración Deportiva en la actualidad ha tomado una gran relevancia,
aún queda camino por recorrer en la búsqueda de estrategias administrativas
que mejoren los resultados de calidad Acosta (2005); López-Guillen et al.
(2022), (Guedea, 2019), El Instituto Chihuahuense del Deporte y Cultura Física
(ICHD), tiene como visión organizacional que Chihuahua sea reconocida como
una entidad con un alto nivel de cultura física en donde se practique la
actividad física, la recreación y el deporte. Esto se logrará mediante programas
permanentes y sistemáticos que formen chihuahuenses más sanos y
competentes, con un amplio potencial de trabajo en equipo, reflejando un
mayor desarrollo humano y social, que estimule un mejoramiento de las
condiciones de vida de la población y genere deportistas de excelencia
(Instituto Chihuahuense del Deporte y la Cultura Física, 2022).
Para alcanzar a lograr el trabajo en equipo es fundamental (Guedea et al., 2019),
Sin embargo, en contexto del ICHD, no se trata solo de trabajar en equipo, sino
de conformar Equipos de Alto Desempeño (EAD). Los EAD no solo se enfocan
en la colaboración; también buscan maximizar el potencial de cada integrante
para alcanzar los objetivos de manera más eficiente, y con un alto grado de
autogestión (Altrista, 2020; Uribe et al., 2013; Lotio, 2022).
Es necesario concientizar a los responsables en el diseño de los Programas
Estatales de Cultura Física y Deporte de México, que exagerar el número de
programas y duplicarlos sin tener certeza del resultado a través de indicadores
de impacto reales, puede provocar que en la operación no necesariamente se
cumpla el objetivo trazado. Será fundamental reflexionar sobre la reingeniería
organizacional, la disparidad en el número de puestos en los Órganos Estatales
de Cultura Física y Deporte puede provocar entropía en la operación, el
organigrama deberá necesariamente emerger del análisis de los objetivos que
se persiguen en los planes estatales (Avila, 2020).
Rivera, (2024; 2025) reflexiona acerca de la administración como conjunto de
conocimientos humanos en las organizaciones deportivas a partir de la
hipótesis de que la aplicación del conjunto de teorías, métodos y técnicas que
sustentan esta disciplina permite hacerlas efectivas, eficientes, eficaces,
competitivas y productivas en el desempeño de sus actividades y en la
búsqueda de los objetivos, ampliar los horizontes de los aportes de la misma
en los contextos actuales del deporte, la recreación y la activación física, puesto
3 of 12
que ya no se trata de administrarlas se, sino en hacerlo de manera racional,
coherente, sustentada en el conocimiento específico de las teorías, técnicas y
métodos administrativos.
Arango y Jiménez (2018), identificaron las necesidades formativas y las
demandas del mundo laboral del profesional en administración y gestión
deportiva, buscando con ello que su formación garantice un desempeño cada
vez más eficiente en las organizaciones del sector, se destaca la necesidad, en
el campo laboral, de educadores físicos competentes en administración y
gestión deportiva. Se evidencia, además, que el rol del egresado del Instituto
ha ido ganando protagonismo en diferentes organizaciones del sector, pasando
de cargos operativos a ejecutivos y directivos, dejando como posibles líneas de
investigación el análisis de la gestión de los dirigentes en temas específicos de
la gerencia deportiva como el talento humano y la satisfacción de usuarios en
las entidades que lideran.
La administración deportiva en el educador físico, por la necesidad de
ampliación de su perfil laboral y sus funciones de trabajo en la dirección,
actualmente existe un interés por la administración en la educación superior,
para el mejoramiento de la calidad de sus programas. Se resalta la
administración como elemento de formación cotidiana del profesional de la
actividad física, y su forma de intervención en esta área. Fueron empleados los
métodos inductivo deductivo, el análisis-síntesis, etc. Los beneficios obtenidos
son la utilización de la evaluación para mejorar la calidad de la gestión
deportiva, y para detectar las áreas deficitarias del ejercicio. Esto eleva el
desempeño individual del responsable de la dirección y de los demás
integrantes de la organización, e implica una reflexión constante sobre el saber
en el ejercicio de la investigación permanente (Salgado-Ortiz et al., 2021).
Algunas de sus competencias laborales de los Profesionistas en para
perfeccionar la labor profesional en el proceso de planificación, organización,
ejecución, mando, control y evaluación de las actividades físicas, deportivas y
recreativas en el contexto venezolano. Se presentan modelos subdivididos por
fases o etapas correspondientes a estos tres grandes campos de actuación,
logrado a partir de la sistematización de fuentes bibliográficas en diversos
campos del saber y la experiencia de los autores en su desempeño como
profesores y asesores en dicha institución. El resultado es sin duda una guía
para los profesores de gestión y egresados de dicha universidad para el
desarrollo de su trabajo (Agüero y Quesada, 2020). Por lo cual partimos del
siguiente objetivo. Identificar las características en los colaboradores de la
Subdirección de Desarrollo del Deporte del ICHD con los parámetros de un
Equipo de Alto Desempeño.
Métodos
Sujetos
4 of 12
La población total fue de veinte personas pertenecientes a la Subdirección de
Desarrollo del Deporte del ICHD integrado por un subdirector, tres jefes de
departamento y trece integrantes o seguidores. En este contexto, se evaluaron
las características de los miembros de la Subdirección de Desarrollo del
Deporte del ICDH para determinar si se alinean con los parámetros distintivos
de los EAD o Nivel 5, descritos por Katzenbach y Smith (1996). Estos
parámetros se enlistan a continuación:
1. Un reducido número
2. Con destrezas complementarias
3. Quiénes están comprometidos
4. Con un objetivo en común
5. Conjunto de metas de rendimiento
6. Enfoque compartido
7. Por los cuales se sienten recíprocamente responsables
8. Formas efectivas de reunirse y comunicarse que eleven la moral y el
alineamiento
9. Interconectados eficazmente con todos los grupos de interés clave del
equipo
10. Aprendizaje y desarrollo continuo
Tipo de Investigación
Es un estudio cualitativo, por el nivel de conocimiento es aplicada, las fuentes
de información se recopilaron empíricamente, el control de las variables fue no
experimental, de alcance descriptivo de corte transversal.
Instrumento de Medición
Cuestionario contestado de forma anónima, integrado de 30 ítems, utilizando
como base el instrumento de medición de Torres et al., (2021), pertenecientes a
la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de
Chihuahua en su trabajo denominado “Liderazgo y Equipos de Alto
Desempeño” y complementado con ítems del trabajo “Cuestionario Belbin”
(Business Insight, 2020).
Resultados
5 of 12
A continuación, se presentan los principales resultados:
La Tabla 1 resume los resultados del cuestionario aplicado a los colaboradores,
quienes respondieron utilizando la siguiente escala y asignando el número
correspondiente:
1. Definitivamente no me identifico con esta respuesta
2. Me es indiferente
3. Me identifico con esta respuesta
4. Me identifico plenamente con esta característica o aseveración
Cada pregunta identifica de forma específica aspectos como el grado de
pertenencia al departamento, el conocimiento de metas y objetivos, la misión,
visión de la organización, aspectos motivacionales y sinergia de grupo. La tabla
también incluye un análisis cualitativo en donde cada una de las respuestas
son comparadas con los atributos establecidos (Katzenbach y Smith 1996).
En relación con las respuestas se consideran 4 aspectos los cuales son: (1)
Definitivamente no me identifico con esta respuesta. (2) Me es indiferente. (3)
Me identifico con esta respuesta. Y (4) Me identifico plenamente con esta
característica o aseveración.
Resultados del instrumento y la comparación con Katzenbach y Smith (1996)
que indican si un equipo puede ser considerado como “De alto desempeño”
Tabla 1
Resultados del instrumento y la comparación con Katzenbach y Smith (1996) que indican si un
equipo puede ser considerado como “De alto desempeño”
Ítems
1
2
3
4
Elementos de Katzenbach y
Smith Equipos de Alto
desempeño (1996)
1. Me siento parte del equipo de la
subdirección de desarrollo del deporte del
ICHD.
1
5
14
4.Con un objetivo en común
7. Por los cuales se sienten
recíprocamente responsables
2. Tengo conocimiento de las metas y
objetivos del departamento y de la
subdirección.
9
11
4.Con un objetivo en común
5. Conjunto de metas de rendimiento
3. Me siento comprometido para alcanzar las
metas y objetivos del departamento.
7
13
4.Con un objetivo en común
5. Conjunto de metas de rendimiento
4. Me siento comprometido para alcanzar las
metas y objetivos de la subdirección.
5
15
4.Con un objetivo en común
5. Conjunto de metas de rendimiento
7. Por los cuales se sienten
recíprocamente responsables
5. Me siento comprometido con el ICHD.
3
17
7. Por los cuales se sienten
recíprocamente responsables
6. Aunque cada uno tenemos nuestras
propias funciones, conozco lo que se realiza
en los otros puestos.
11
9
4.Con un objetivo en común
5. Conjunto de metas de rendimiento
7. Trabajamos en equipo para el
funcionamiento del departamento.
1
2
8
9
4.Con un objetivo en común
5. Conjunto de metas de rendimiento
6 of 12
7. Por los cuales se sienten
recíprocamente responsables
8. Cuando hay un evento especial, todos nos
involucramos.
3
2
8
7
7. Por los cuales se sienten
recíprocamente responsables
9. Nuestras ideas son tomadas en cuenta.
2
9
9
3. Quienes están comprometidos
10. Compartimos metas comunes.
1
1
8
10
4.Con un objetivo en común
Tabla 2
Tabla de resultados del instrumento y la comparación con Katzenbach y Smith (1996) que indican
si un equipo puede ser considerado como “De alto desempeño”
Ítems
1
2
3
4
Elementos de Katzenbach y
Smith Equipos de Alto
desempeño (1996)
11. Simpatizamos entre nosotros.
1
1
9
9
7. Por los cuales se sienten
recíprocamente responsables
12. El trato y responsabilidades, es justo y
equilibrado.
5
7
8
7. Por los cuales se sienten
recíprocamente responsables
13. Se reconoce mi esfuerzo y dedicación.
1
2
8
9
7. Por los cuales se sienten
recíprocamente responsables
14. Estoy listo para desarrollar nuevas
habilidades.
1
7
12
5. Conjunto de metas de rendimiento
10. Aprendizaje y desarrollo continuo
15. Se respeta mi punto de vista.
1
11
8
7. Por los cuales se sienten
recíprocamente responsables
16. Tengo confianza para preguntar cuando
tengo dudas.
1
8
11
8. formas efectivas de reunirse y
comunicarse que eleven la moral y el
alineamiento
9. Interconectados eficazmente con
todos los grupos de interés clave del
equipo
17. Cuando se me presenta una
problemática, puedo acudir a pedir ayuda a
alguno de mis compañeros.
1
1
8
10
8. formas efectivas de reunirse y
comunicarse que eleven la moral y el
alineamiento
9. Interconectados eficazmente con
todos los grupos de interés clave del
equipo
18. Cuento con la habilidad de solucionar un
problema si se me presenta.
1
4
5
2. Con destrezas complementarias
19. Puedo trabajar con todos y cada uno de
mis compañeros.
1
6
13
8. formas efectivas de reunirse y
comunicarse que eleven la moral y el
alineamiento
9. Interconectados eficazmente con
todos los grupos de interés clave del
equipo
20. Si alguno de mis compañeros presenta
una problemática, puede acudir a mí para
pedir ayuda.
3
17
8. formas efectivas de reunirse y
comunicarse que eleven la moral y el
alineamiento
Tabla 3
7 of 12
Tabla de resultados del instrumento y la comparación con Katzenbach y Smith (1996) que indican
si un equipo puede ser considerado como “De alto desempeño”
Ítems
1
2
3
4
Elementos de Katzenbach y
Smith Equipos de Alto
desempeño (1996)
21. Respeto el punto de vista de mis
compañeros, aunque sea diferente al mío.
5
15
8. formas efectivas de reunirse y
comunicarse que eleven la moral y el
alineamiento
9. Interconectados eficazmente con
todos los grupos de interés clave del
equipo
22. Se promueven actividades de
compañerismo y motivación dentro del
equipo.
2
2
7
9
5. Conjunto de metas de rendimiento.
23. Mis jefes tienen confianza en mí para
resolver alguna problemática que se pudiese
presentar.
8
12
5. Conjunto de metas de rendimiento.
24. Cuando hay algún evento o proyecto
especial, mis jefes nos reunimos para
involucrarnos y asignar las tareas para la
óptima realización de este.
3
5
12
5. Conjunto de metas de rendimiento.
25. Tengo confianza para comunicarme con
mis jefes.
1
5
14
5. Conjunto de metas de rendimiento.
26. Mis jefes identifican mis habilidades y me
asignan actividades donde pueda ponerlas
en práctica.
1
6
13
2. Con destrezas complementarias
5. Conjunto de metas de rendimiento
7. Por los cuales se sienten
recíprocamente responsables
27. Mis jefes tienen confianza en mí para
realizar las tareas asignadas.
6
14
2. Con destrezas complementarias
5. Conjunto de metas de rendimiento
7. Por los cuales se sienten
recíprocamente responsables
28. Creo que tengo talento para hacer que las
cosas funcionen una vez que me asignaron
mis actividades, tareas y el plan está puesto
en marcha.
5
15
2. Con destrezas complementarias
5. Conjunto de metas de rendimiento
7. Por los cuales se sienten
recíprocamente responsables
29. Mi conocimiento y experiencia son
atributos que contribuyen al logro de los
objetivos y metas de la subdirección.
8
12
2. Con destrezas complementarias
4.Con un objetivo en común
5. Conjunto de metas de rendimiento
7. Por los cuales se sienten
recíprocamente responsables
30. Siento que mi trabajo se valora y es
importante para el logro de los objetivos y
metas de la subdirección.
2
10
8
4.Con un objetivo en común
5. Conjunto de metas de rendimiento
7. Por los cuales se sienten
recíprocamente responsables
Los ítems que se detectaron como los más altos contestados en el cuestionario
se muestran en la Figura 1. Estos fueron:
4. Me siento comprometido para alcanzar las metas y objetivos del
departamento.
5. Me siento comprometido con el ICHD
8 of 12
20. Si alguno de mis compañeros presenta una problemática, puede acudir a
mí para pedir ayuda.
Figura 1.
No. de colaboradores que contestaron los ítems con las escalas más altas
El diagrama muestra que la mayoría de los colaboradores presentan un clima
organizacional enfocado en el apoyo en equipo encaminado hacia el
cumplimiento de los objetivos institucionales.
Se detectaron como los ítems más bajos los siguientes y que se muestran en la
Figura 2:
8. Cuando hay un evento especial, todos nos involucramos.
12. El trato y responsabilidades es justo y equilibrado.
22. Se promueven actividades de compañerismo y motivación dentro del
equipo.
Figura 2.
Porcentaje de los colaboradores que contestaron los ítems con las escalas más bajas.
15 15
17
4. Me siento comprometido
para alcanzar las metas y
objetivos de la subdirección
5. Me siento comprometido
con el ICHD.
20. Si alguno de mis
compañeros presenta una
problemática, puede acudir a
mí para pedir ayuda.
No. de colaboradores que contestaron los
ítems con las escalas más altas
5 5
4
8. Cuando hay un evento
especial, todos nos
involucramos.
12. El trato y responsabilidades,
es justo y equilibrado
22. Se promueven actividades
de compañerismo y motivación
dentro del equipo
No. de colaboradores que contestaron los
ítems con las escalas más bajas
9 of 12
El diagrama muestra que algunos colaboradores pueden necesitar motivación
organizacional y que se requiere un equilibrio de cargas de trabajo.
En el análisis cualitativo de los ítems con las características de los EAD, se
encontró que los colaboradores de la Subdirección de Desarrollo del Deporte
de Chihuahua comparten las siguientes características:
➔ Destrezas complementarias
➔ Quiénes están comprometidos
➔ Con un objetivo en común
➔ Conjunto de metas de rendimiento
➔ Enfoque compartido
➔ Se sienten recíprocamente responsables
➔ Formas efectivas de reunirse y comunicarse que eleven la moral y el
alineamiento
➔ Interconectados eficazmente con todos los grupos de interés clave del
equipo
➔ Aprendizaje y desarrollo continuo
➔ Sentido de identidad
➔ Se preocupan para ser mejores
➔ Compromisos
➔ Ideas inolvidables
➔ Respeto por los demás.
El ítem en el que no se encontró relación con las características de un EAD fue
el tamaño del grupo (1), ya que un EAD debe ser un equipo reducido y,
actualmente este grupo se encuentra compuesto por veinte integrantes. Por lo
que el equipo cumple con el 90% de las características para ser considerado
como de alto desempeño.
Algunas acciones por implementar para mejorar el clima organizacional del
instituto y reafirmar la consolidación de un equipo de alto desempeño en la
Subdirección de Desarrollo del Deporte del ICHD:
Acción 1. Aplicación de un Diagnóstico de Necesidades de Capacitación
de la subdirección.
Acción 2. Redistribuir las tareas generales de la subdirección.
Acción 3. Diseñar proyectos que promuevan la construcción y afianzar un
buen clima laboral.
Acción 4. Generar la participación de los colaboradores a través de una
lluvia de ideas para estos proyectos y asignar tareas a todos y cada uno de los
integrantes.
Acción 5. Asignación de cursos de habilidades blandas para mejorar la
comunicación.
10 of 12
Discusión
Torres et al., (2021), concluyeron que la mayoría de los colaboradores se
identificaron con 28 ítems, excepto en el conocimiento interfuncional y
disposición para desarrollar nuevas habilidades. Estos hallazgos coinciden con
los de este estudio, sugiriendo coherencia en la percepción sobre estas áreas.
Los EAD deben aprovechar el conocimiento de sus integrantes,
responsabilidad que recae en líderes y gerencia.
Una diferencia clave entre este estudio y el de Quintana-Canales et al. (2022),
es el nivel de conocimiento sobre los roles individuales en la organización. En
el estudio de Quintana-Canales et al. (2022), el 95% de los participantes informó
un alto conocimiento de su rol o función en la organización. En cambio, en el
presente estudio sólo alrededor del 50% de los participantes mostró este nivel
de comprensión, esto es posible comprobarlo en el ítem 6 y 7.
El estudio de Chacón-Lémus (2024), destaca la gestión por competencia para
formar EAD. Coincidiendo con esta investigación en su relevancia para
mejorar el desempeño organizacional, a través de la asignación de roles y la
capacitación continua, los cuales cierran brechas en habilidades. Además, la
coherencia con la estrategia y misión de la empresa fomenta una mejora
continua.
Lotio (2022), coincide con este estudio en destacar la importancia de la
interdependencia y complementariedad en los EAD. Para formar un equipo
eficaz, sus miembros deben tener habilidades complementarias y estar
alineados hacia un objetivo en común, lo que mejora la creatividad,
productividad y resolución de problemas. Se resalta el sentido de pertenencia,
la satisfacción del éxito compartido y la comunicación abierta como elementos
de un EAD.
Conclusiones
El análisis concluye que la subdirección del ICH funciona como un Equipo de
Alto Desempeño (EAD), pues sus colaboradores reflejan las características de
Katzenbach y Smith (1996). No obstante, existen áreas de mejora, como la
motivación y el equilibrio de la carga laboral. El talento humano es crucial, ya
que influye directamente en el desempeño y el clima organizacional. Los EAD
facilitan la adaptación a los cambios en el deporte y la ejecución eficiente de los
objetivos institucionales.
Se recomienda asegurar la calidad en roles y funciones, promoviendo la
comprensión tanto de las propias tareas como las del resto del equipo. Esto
optimiza la eficiencia y evitar esfuerzos duplicados. La claridad y la
responsabilidad son esenciales para el éxito de un EAD. Además, fomentar una
11 of 12
cultura de aprendizaje y capacitación continua es clave, ya que la disposición
para aprender es central en los EAD. Implementar programas de formación
continua fortalecerá la capacidad del equipo para adaptarse a los cambios. La
confianza y la comunicación abierta también son vitales.
Se sugiere actividades que fortalezcan la cohesión y las relaciones
interpersonales, como dinámicas de integración y proyectos colaborativos.
Aplicar estas recomendaciones reforzará los EAD en el ICHD, creando un
entorno más dinámico e innovador, lo que contribuirá al éxito de la institución
en un ámbito deportivo en constante evolución.
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