Número:10 Volumen. 5 Año 2026 e 2436 eISSN:2992-8508
Correspondencia entre el perfil de puesto y la percepción de las actividades
realizadas en una universidad pública
Correspondence Between Job Profiles and Perceived Activities
Performed at a Public University
Fecha de recepción: mayo 2026
Fecha de aceptación: junio 2026
Esta obra está bajo licencia internacional
Creative Commons Reconocimiento-NoComercial 4.0.
María Guadalupe Payan Sánchez1, Angeliz Gutiérrez Anaya2, Marco Antonio
García Velázquez 3
1. Conexiones sin Límites SA de CV, Laguna de Bustillos #3523, Col.San Felipe V
etapa Cp.31203.. mgpayans@gmail.com., 614- 255 3785
2. Maestro hora clase, Universidad Autónoma de Chihuahua, Chihuahua Chih. aga-
naya@uach.mx., 614-4-42-00-00
3. Maestro y Administrartivo, Chihuahua Chih. magarciav@uach.mx., 614-4-42-00-00
Correspondencia: María Guadalupe Payan Sánchez
Teléfono: 614- 255 3785
Correo: mgpayans@gmail.com
Correspondencia entre el perfil de puesto y la percepción de las actividades reali-
zadas en una universidad pública
Payan, Sánchez 1, Gutierrez Anaya 2, García Velázquez 3,
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Resumen
Esta investigación tuvo como objetivo analizar las percepciones de un grupo es-
pecífico de personal de una universidad pública sobre la correlación entre su perfil de
descripción y las prácticas que realizan. Se utilizó un enfoque de investigación cuantita-
tiva mediante la elaboración de un cuestionario estructurado. Se investigaron ítems rela-
cionados con el conocimiento del perfil de descripción, las percepciones de coherencia
con lo que se realiza, los cambios en las actividades laborales y la formación recibida.
Los hallazgos indican que, si bien existen perfiles de descripción del puesto y están, en
términos generales, alineados con las actividades realizadas, muchos miembros del per-
sonal no conocen su contenido formal. De manera similar, se encont´ro una percepción
de desajuste entre las funciones desempeñadas y los perfiles institucionales, principal-
mente entre profesionales que informaron cambios en sus actividades laborales. En
cuanto a la formación, los participantes consideran que no reciben capacitación suficiente
y que esta no se distribuye de manera equitativa, además de existir una demanda conti-
nua de desarrollo profesional continuo relevante. Se concluye que, según las percepcio-
nes del personal, los perfiles de descripción de los puestos no se corresponden total-
mente con las prácticas realizadas; por lo tanto, se sugiere fortalecer su actualización y
difusión, así como desarrollar programas de capacitación en función de las necesidades
identificadas.
Palabras clave: Perfiles de puesto, Capacitación continua, Gestión del talento
Abstract
This study aimed to analyze the perceptions of a specific group of staff members
at a public university regarding the correspondence between their job profiles and the
activities they perform. A quantitative research approach was employed through the ad-
ministration of a structured questionnaire. The study examined aspects related to kno-
wledge of job profiles, perceptions of alignment with the activities performed, changes in
work activities, and training received. The findings indicate that, although job profiles exist
and are generally perceived as aligned with the activities performed, many staff members
are unfamiliar with their formal content. Similarly, a perceived mismatch between perfor-
med duties and institutional job profiles was identified, particularly among staff members
who reported changes in their work activities. Regarding training, participants perceived
that the training provided was insufficient and not equitably distributed, while also expres-
sing an ongoing need for relevant professional development. It is concluded that, accor-
ding to staff perceptions, job profiles do not fully correspond with the activities performed.
Therefore, strengthening their updating and dissemination, as well as developing training
programs based on identified needs, is recommended.
Keywords: Job profiles, Continuous training,Talent management
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Objetivos de la investigación
General
Medir la coincidencia entre el perfil de puesto y la percepción del personal sobre
las actividades efectivamente realizadas en la. Universidad pública
Específicos
1. Identificar el tipo de perfil de puesto que se ha definido para cada uno de
los cargos existentes en la Universidad.
2. Determinar el grado de coincidencia entre el perfil de puesto y la percepción
del personal sobre las actividades que efectivamente realiza.
3. Definir las acciones de capacitación continua que se ofrecen a los trabaja-
dores de la Universidad.
Justificación de la investigación
Actualmente, identificar adecuadamente de los procesos internos y contar con em-
pleados cuyos perfiles se ajusten a las funciones asignadas son elementos relevantes
para promover el funcionamiento adecuado de las organizaciones. Dado que estas insti-
tuciones de educación superior no pueden eludir este requisito, deben crear perfiles de
puesto que orienten la asignación de funciones, la incorporación de personal y la identi-
ficación de necesidades de capacitación.
Dentro de una universidad pública, es relevante un enfoque basado en la percep-
ción de los empleados sobre la adecuación entre los perfiles de puesto establecidos y el
papel que desempeñan. Las posibles variaciones entre estos elementos constituyen un
área de oportunidad para la gestión del talento, particularmente en contextos en los que
las funciones pueden haber evolucionado debido a cambios organizacionales, operativos
o tecnológicos y los perfiles formales no se actualizan con un nivel de frecuencia similar.
En este contexto, el presente estudio tiene como objetivo identificar las percepcio-
nes de un grupo de empleados de una universidad pública sobre la compatibilidad entre
lo que su perfil de puesto que se describe como actividades y lo que realmente realizan.
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Con este análisis, será posible identificar deficiencias en conocimientos y actualización
de perfiles, asignación de funciones y necesidades de formación, proporcionando infor-
mación que puede contribuir al fortalecimiento de los procesos institucionales.
Para lograrlo, se analizan las preguntas sobre qué perfil se define para los roles,
así como la manera en que los empleados consideran que corresponde con sus activida-
des diarias reales y la capacitación que se les ha brindado. Mediante la integración, en-
fatizamos la comprensión de los perfiles de puesto y las expectativas que tienen los em-
pleados en el sitio al contemplar su práctica laboral.
Estos resultados pueden contribuir a identificar posibilidades para mejorar la revi-
sión y la difusión de los perfiles de puesto, así como a dirigir las acciones de capacitación
de acuerdo con las deficiencias percibidas, con el fin de aumentar la coherencia entre la
estructura formal de los cargos y las actividades realizadas dentro de un contexto de
universidad pública.
I. INTRODUCCIÓN
La gestión de los recursos humanos constituye un componente estratégico para el
funcionamiento de las organizaciones, al integrar procesos relacionados con la
planeación de personal, selección, capacitación, desarrollo y evaluación. En este con-
texto, la definición de los puestos permite establecer las responsabilidades, competencias
y requisitos necesarios para orientar el desempeño del personal y favorecer la corre-
spondencia entre las necesidades organizacionales y las características de quienes ocu-
pan cada cargo (Dessler & Varela Juárez, 2017; Armstrong & Taylor, 2020). La obra de
Dessler y Varela, utilizada en la tesis, aborda específicamente la planeación de personal,
selección y capacitación dentro de la administración de recursos humanos.
Los perfiles de puesto adquieren particular importancia porque permiten establecer
referentes para la selección, asignación de funciones, evaluación y desarrollo de los tra-
bajadores. Desde la perspectiva de la gestión por competencias, no basta con identificar
los conocimientos técnicos requeridos para un cargo, sino que también deben consider-
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arse las habilidades y comportamientos necesarios para responder a las demandas or-
ganizacionales (Alles, 2015; Fernández, 2006). En consecuencia, la adecuada definición
del puesto permite vincular las características del personal con las responsabilidades que
debe desempeñar y facilita la identificación de posibles necesidades de desarrollo.
La correspondencia entre el perfil establecido y las actividades desarrolladas con-
stituye, por tanto, un elemento relevante para la gestión del talento humano. La tesis que
da origen a este artículo señala que la adecuación entre ambos permite mantener coher-
encia entre las responsabilidades institucionalmente establecidas y las tareas realizadas,
mientras que las diferencias pueden representar áreas de oportunidad relacionadas con
la asignación de funciones, el desarrollo de competencias y la actualización de los per-
files. En este sentido, la administración de recursos humanos requiere considerar de
manera conjunta la definición del puesto, las capacidades del trabajador y las condiciones
bajo las cuales se desarrolla el trabajo (Chiavenato, 2017; Dessler & Varela Juárez,
2017).
La gestión por competencias proporciona un marco complementario para analizar
esta relación. Su aplicación permite identificar los conocimientos y habilidades requeridos
para los puestos y utilizar dicha información en procesos de selección, desarrollo y eval-
uación del personal (Alles, 2015; Fernández, 2006). La tesis también incorpora este en-
foque al señalar que la identificación de brechas entre las características requeridas y las
disponibles puede orientar acciones de desarrollo y ajustes en los procesos de gestión
del personal. La obra de Alles utilizada como sustento de este planteamiento corresponde
efectivamente a Dirección estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias,
publicada en 2015.
Esta problemática adquiere especial relevancia en entornos caracterizados por
cambios tecnológicos y organizacionales, debido a que las funciones asociadas con de-
terminados puestos pueden modificarse con mayor rapidez que su documentación for-
mal. La incorporación de nuevas tecnologías, herramientas y procedimientos puede de-
mandar conocimientos distintos, redistribuir responsabilidades y generar nuevas nece-
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sidades de formación. En consecuencia, los perfiles requieren ser revisados periódica-
mente para conservar su pertinencia respecto de las actividades desarrolladas y de las
competencias requeridas por la organización (Armstrong & Taylor, 2020).
La capacitación continua representa un componente estrechamente relacionado
con este proceso. Dessler y Varela Juárez (2017) incluyen la capacitación y el desarrollo
del personal entre los procesos centrales de la administración de recursos humanos,
junto con la planeación y selección de personal. Por su parte, Díaz Dumont et al. (2020)
destacan la importancia de la formación continua para favorecer el desarrollo de conoci-
mientos y capacidades del personal; su estudio encontró una relación significativa entre
los procesos educativos considerados y la formación continua de los trabajadores. De
esta manera, cuando las actividades laborales evolucionan, la capacitación constituye un
mecanismo para responder a las nuevas exigencias y disminuir posibles brechas de com-
petencias.
En las instituciones de educación superior, y particularmente en una universidad
pública, la correspondencia entre los perfiles y las actividades desempeñadas resulta rel-
evante debido a la coexistencia de estructuras administrativas formales con procesos de
transformación tecnológica y organizacional. La actualización de las funciones requiere
no solamente que los perfiles respondan a las necesidades institucionales, sino también
que sean conocidos por quienes ocupan los puestos. La existencia documental de un
perfil no garantiza, por sí misma, que el trabajador conozca su contenido o que perciba
que las actividades desarrolladas corresponden plenamente con las funciones estable-
cidas.
Este último aspecto constituye el eje de la presente investigación. El estudio no
pretende comprobar directamente el cumplimiento objetivo de los perfiles de puesto, sino
analizar la percepción del personal respecto de la correspondencia entre dichos perfiles
y las actividades que realiza. Esta distinción resulta necesaria debido a que la información
procede de un cuestionario aplicado al personal y, por tanto, los resultados expresan la
valoración de los participantes sobre su situación laboral. En el estudio original se con-
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sideraron precisamente variables relacionadas con el conocimiento del perfil, la percep-
ción de correspondencia con las funciones, los cambios experimentados y la capacitación
recibida.
En este contexto, la investigación tuvo como objetivo analizar las percepciones de
un grupo específico de personal de una universidad pública sobre la correspondencia
entre su perfil de puesto y las actividades que realiza. El análisis consideró el conoci-
miento del perfil, la percepción de correspondencia entre este y las actividades desem-
peñadas, los cambios percibidos en las funciones laborales y la capacitación recibida,
con la finalidad de identificar posibles áreas de oportunidad relacionadas con la actual-
ización de los perfiles y el desarrollo del personal.
Con base en el problema planteado, se estableció como hipótesis general que la
coincidencia entre el perfil de puesto y la percepción del personal sobre las actividades
efectivamente realizadas es baja. Como hipótesis específicas se plantearon: H1, aunque
existen perfiles definidos para los puestos, estos no siempre se encuentran formalizados
o actualizados conforme a las funciones percibidas por el personal; H2, el grado de coin-
cidencia percibida entre el perfil de puesto y las actividades realizadas es bajo; y H3, las
acciones de capacitación continua ofrecidas al personal son limitadas frente a las nece-
sidades derivadas de sus funciones laborales. Estas hipótesis corresponden al planteam-
iento de la investigación original, adaptado para conservar el anonimato institucional y la
orientación hacia la percepción del personal.
II. CRITERIOS METODOLÓGICOS
La investigación se desarrolló bajo un enfoque cuantitativo, orientado a analizar la
percepción del personal sobre la correspondencia entre su perfil de puesto y las activida-
des que efectivamente realiza en una universidad pública. La información se obtuvo me-
diante la aplicación de un cuestionario estructurado al personal participante, conside-
rando variables relacionadas con el conocimiento del perfil de puesto, la percepción de
correspondencia entre las funciones establecidas y las actividades realizadas, los cam-
bios percibidos en las funciones laborales y la capacitación recibida. Para el procesa-
miento de la información se empleó estadística descriptiva y se realizaron cruces entre
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variables relacionadas con los objetivos e hipótesis del estudio, con la finalidad de iden-
tificar patrones de coincidencia, posibles desajustes y necesidades de capacitación per-
cibidas por los participantes
III. DISCUSIÓN Y RESULTADOS
El primer objetivo específico de esta investigación consistió en identificar el tipo
de perfil de puesto definido para cada cargo existente dentro de la la Universidad
pública. Este análisis resulta fundamental para comprender si la estructura organizativa
formal está adecuadamente documentada y si los perfiles han sido diseñados en función
de las funciones reales que desempeñan los trabajadores.
Para ello, se consideraron variables como el departamento de adscripción, las ac-
tividades principales reportadas por el personal, el conocimiento del perfil de puesto y la
percepción de correspondencia entre el perfil y las funciones desempeñadas. Estas va-
riables fueron analizadas mediante cruces estadísticos con el fin de identificar tanto la
existencia de los perfiles como su difusión y alineación con las funciones operativas y se
muestran en la. Tabla 1.
Tabla 1 ¿Conoce su perfil de puesto? VS ¿Las actividades de su perfil de puesto
son acordes con las que desarrolla?
En cuanto al Nivel de conocimiento del perfil, 18.6% del total de encuestados no
contestó si sus actividades son acordes al perfil, y 91.7% de estos tampoco conoce su
No
contesto
50% 75% 100%
¿Conoce su
perfil de
puesto?
% dentro de
¿Conoce su perfil de
puesto?
91.7% 0.0% 0.0% 8.3%
No
% dentro de
¿Conoce su perfil de
puesto?
0.0% 33.3% 16.7% 50.0%
Si
% dentro de
¿Conoce su perfil de
puesto?
0.0% 7.3% 26.8% 65.9%
Total
% dentro de
¿Conoce su perfil de
puesto?
18.6% 8.5% 20.3% 52.5%
¿Las actividades de su perfil de puesto
son acordes con las que desarrolla?
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perfil de puesto. por lo que Existe un grupo significativo que no solo desconoce su perfil,
sino que además evita valorar su correspondencia con las funciones reales. Esto sugiere
una falta de apropiación o comunicación institucional del contenido del perfil.
Entre quienes no conocen su perfil de puesto, 50% considera que las actividades
que realiza sí coinciden totalmente (100%) con su perfil, mientras que otro 33.3% señala
coincidencia parcial (50%), y 16.7% menciona coincidencia.
A pesar de no tener claridad documental o formal, algunos trabajadores perciben
una coincidencia práctica con el perfil esperado. Esto puede indicar que los perfiles exis-
ten funcionalmente, pero no se han difundido ni validado con el personal.
Por otro lado, la relación entre conocimiento y percepción de alineación de quienes
sí conocen su perfil de puesto, 65.9% afirma que sus actividades son 100% acordes, y
26.8% indica que se alinean en tanto que solo el 7.3% percibe una coincidencia del 50%.
Por lo que puede decirse que existe una correlación clara entre el conocimiento
del perfil y la percepción de adecuación funcional. Esto valida que cuando el trabajador
conoce formalmente su perfil, es más probable que perciba su trabajo como alineado a
las funciones definidas.
Los resultados reflejan que sí existen perfiles funcionales reconocibles por parte
del personal, especialmente en áreas técnicas, pero que la falta de comunicación institu-
cional impide que todos los trabajadores los conozcan de manera formal. Esto diluye el
impacto de una planeación de recursos humanos basada en competencias, y puede limi-
tar procesos de evaluación, promoción y formación.
La Tabla 2 revela la distribución porcentual de las actividades predominantes se-
gún el departamento de adscripción. Este análisis permite observar el grado de especia-
lización funcional y verificar si los roles asignados por departamento se ajustan a lo es-
perado.
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Tabla 2 Departamento VS ¿Cuáles son las principales actividades que desempeña en
su puesto?
Iniciando con el departamento de redes y telecomunicaciones100% realiza gestión
de infraestructura tecnológica por lo que existe una alta congruencia funcional. El perso-
nal asignado a este departamento realiza exactamente la actividad esperada de acuerdo
con su perfil técnico.
Por otro lado, en el departamento de servicios electrónicos e internet 100% realiza
actividades administrativas lo que reflejar tareas de control, reportes o soporte de proce-
sos internos más que funciones técnicas, lo cual es esperable si este departamento tiene
un enfoque más operativo o de soporte administrativo al servicio digital.
En el centro de innovación y emprendimiento 83.3% realiza innovación y transfor-
mación digital y 18.7% participa en administración de proyectos tecnológicos, lo que deja
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ver alta alineación con el perfil esperado, orientado al desarrollo de iniciativas tecnológi-
cas estratégicas.
Para el departamento de sistemas de información 75% trabaja en desarrollo y
mantenimiento de sistemas institucionales, el 8.3% en gestión de software y licencia-
miento por lo que las actividades son acordes al perfil técnico requerido en el área. El
12.5% que realiza tareas administrativas debe ser revisado, ya que podría indicar des-
viaciones o una función de coordinación.
En el departamento administrativo 85.7% se dedica a actividades administrativas,
pero 9% también reporta atención a usuarios, aunque el enfoque principal es correcto, el
cruce con funciones de soporte sugiere que algunos empleados pueden estar cubriendo
tareas que no corresponden directamente a su perfil, lo cual puede afectar la eficiencia.
En cuanto al departamento de atención a usuarios 10% indica realizar actividades
administrativas. El resto no queda registrado en actividades específicas según esta tabla.
La omisión de actividades clave como soporte técnico, resolución de incidencias, etc.,
sugiere una necesidad de mayor claridad en la delimitación de funciones o en la forma
en que se contestó el cuestionario.
Puede notarse que existen áreas vacías en la tabla por lo que, las omisiones o
respuestas en blanco dificultan establecer un diagnóstico completo. Puede deberse a
falta de claridad en los roles, desconocimiento del perfil o desorganización funcional.
Las actividades técnicas especializadas están bien representadas, pero las admi-
nistrativas también tienen un peso importante, lo que refleja una estructura funcional
mixta, donde algunos perfiles pueden estar asumiendo múltiples roles o cubriendo fun-
ciones no formalizadas.
Los resultados indican que los perfiles de puesto en la Universidad pública están
funcionalmente definidos, ya que la mayoría del personal desempeña actividades acor-
des a su área de adscripción. Sin embargo, un 33% desconoce formalmente su perfil, lo
que limita la apropiación institucional del rol. También se identificaron casos de desali-
neación entre las funciones reales y los perfiles establecidos, especialmente en áreas
donde se combinan funciones técnicas y administrativas.
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De esta manera, el Objetivo 1 se cumple parcialmente, al demostrarse que los
perfiles existen y son operativamente aplicados en la mayoría de los casos, pero también
al evidenciar que persisten inconsistencias en su formalización, comunicación y actuali-
zación. Esta situación requiere acciones institucionales para reforzar la claridad y difusión
de los perfiles en todos los niveles operativos.
El segundo objetivo específico de esta investigación fue determinar el grado de
coincidencia entre el perfil deseado para los puestos y las características del per-
sonal que actualmente los ocupa. Este análisis permite valorar si las personas asigna-
das a cada puesto reúnen las competencias, conocimientos y habilidades esperadas ins-
titucionalmente, así como detectar posibles desajustes funcionales derivados de cambios
no formalizados en los perfiles.
Para ello, se realizaron cruces entre variables que reflejan la evolución de los per-
files, el grado de conocimiento de los mismos por parte del personal, la percepción de
correspondencia con las funciones que desempeñan y los tipos de capacitación recibidos.
Esta información proporciona una base práctica para evaluar la coherencia entre la es-
tructura funcional establecida y la realidad operativa de la Universida pública.
La Tabla 3 muestra cómo influye la percepción de cambios en el perfil de puesto
sobre la congruencia entre las actividades efectivas y las funciones formalmente asigna-
das.
Tabla 3 ¿Considera que su perfil de puesto ha cambiado desde su contratación y nece-
sita capacitación adicional para cumplir con nuevas responsabilidades? v/s ¿Las activi-
dades de su perfil de puesto son acordes con las que desarrolla?
No contesto 50% 75% 100%
No 28.6% 3.6% 14.3% 53.6%
Si 9.7% 12.9% 25.8% 51.6%
18.6% 8.5% 20.3% 52.5%
¿Considera que su
perfil de puesto ha
cambiado desde su
contratación y
necesita
capacitación
adicional para
cumplir con nuevas
responsabilidades?
Total
¿Las actividades de su perfil de puesto son acordes con las que desarrolla?
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Iniciando con el personal que no considera que su perfil ha cambiado 53.8% de
estas personas afirman que sus actividades coinciden completamente con su perfil,
14.3% percibe una coincidencia parcial. Sin embargo, 28.6% no respondió, lo cual su-
giere cierta indiferencia o falta de claridad en la relación entre tareas reales y funciones
formales.
Las personas que no reportan cambios en su perfil tienden a percibir una alta con-
gruencia con sus funciones actuales, lo que indicaría estabilidad funcional. No obstante,
el porcentaje elevado de no respuesta podría reflejar una falta de conocimiento documen-
tal o de reflexión sobre la congruencia de su rol.
En cuanto al personal que sí considera que su perfil ha cambiado, 51.6% también
percibe una coincidencia total, y 25.8% señala una coincidencia. Sin embargo, el 12.9%
reporta solo 50% de coincidencia, y el 9.7% no respondió.
Aunque una mayoría aún percibe coherencia entre sus funciones y el perfil, la pro-
porción de respuestas que marcan coincidencia parcial (50% o menos) es mayor en quie-
nes identifican cambios. Esto indica que los cambios en las funciones no siempre han
sido acompañados por actualizaciones formales del perfil de puesto, generando desajus-
tes que afectan la adecuación institucional del personal al rol deseado.
Sumando todas las respuestas, el 52.5% de todo el personal considera que sus
funciones son 100% acordes al perfil de puesto, mientras que 20.3% identifica coinciden-
cias parciales y un 8.5% sólo 50% de coincidencia.
Aunque la mayoría percibe una alineación plena o casi plena, existe un grupo sig-
nificativo de aprox. 30% con percepciones de incongruencia, especialmente donde hay
transformación de funciones. Esto refleja la necesidad de procesos formales y sistemáti-
cos de revisión y actualización de perfiles para mantener su vigencia frente a los cambios
funcionales.
La Tabla 4 muestra la relación entre la percepción de cambios en el perfil de puesto
desde la contratación y el nivel de conocimiento que el personal tiene sobre su perfil
formalmente definido.
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Tabla 4 ¿Considera que su perfil de puesto ha cambiado desde su contratación y nece-
sita capacitación adicional para cumplir con nuevas responsabilidades? v/s ¿Conoce su
perfil de puesto?
Iniciando con el personal que no considera que su perfil ha cambiado, el 64.3%
afirma conocer su perfil de puesto, mientras que el 7.1% indica que no lo conoce. Sin
embargo, un 28.6% no respondió a esta pregunta, lo que podría sugerir un bajo nivel de
atención o interés institucional hacia la actualización o difusión formal de estos documen-
tos.
Por su parte, entre quienes sí consideran que su perfil ha cambiado y requieren
capacitación adicional, el 74.2% señala conocer su perfil de puesto, pero el 12.9% afirma
no conocerlo, y otro 12.9% no respondió.
Aunque la mayoría del personal que reporta cambios en su perfil sí afirma conocer
su descripción formal, la proporción de quienes no lo conocen o no contestan es mayor
que entre quienes no reportan cambios. Esto sugiere que cuando el perfil de puesto se
transforma, no siempre se acompaña de un proceso claro de comunicación institucional.
En términos generales, el 69.5% del personal manifestó conocer su perfil de
puesto, pero un 30.5% se divide entre quienes no lo conocen o no respondieron, lo cual
representa una proporción significativa a considerar.
No contesto No Si
No 28.6% 7.1% 64.3%
Si 12.9% 12.9% 74.2%
20.3% 10.2% 69.5%
¿Considera que su
perfil de puesto ha
cambiado desde su
contratación y
necesita
capacitación
adicional para
cumplir con nuevas
responsabilidades?
Total
¿Conoce su perfil de puesto?
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Estos datos refuerzan la necesidad de fortalecer la difusión formal y continua de
los perfiles de puesto actualizados, especialmente en contextos de transformación fun-
cional, para asegurar que el personal tenga claridad sobre sus funciones y requerimientos
institucionales.
Esta Tabla 5 relaciona la percepción de transformación en el perfil de puesto
desde la contratación con los tipos de capacitación que el personal ha recibido, con el
objetivo de evaluar si las acciones formativas están alineadas con las nuevas responsa-
bilidades laborales.
Tabla 5 ¿Considera que su perfil de puesto ha cambiado desde su contratación y nece-
sita capacitación adicional para cumplir con nuevas responsabilidades? v/s ¿Qué tipo
de capacitación ha recibido?
Iniciando con el personal que no considera que su perfil ha cambiado, se observa
que el 32.1% no respondió a la pregunta sobre capacitación, mientras que el resto se
distribuye en distintos tipos: un 17.9% recibió capacitación administrativa, un 10.7% en
áreas técnicas, y otro 10.7% tanto en atención al cliente como en redes. Esto sugiere una
formación básica o genérica, sin evidencia clara de actualización especializada.
En contraste, el personal que sí reporta cambios en su perfil de puesto y necesidad
de capacitación adicional muestra una distribución ligeramente distinta: aunque un 32.3%
tampoco contestó, un 22.8% ha recibido capacitación administrativa, 19.4% en temas
técnicos, y 12.9% en lenguajes de programación. Se aprecia un mayor énfasis en áreas
No
contesto Administrativa Técnica
Lenguajes de
programación
Ciberseguridad Atención al cliente Redes
No 32.1% 17.9% 10.7% 10.7% 7.1% 10.7% 10.7%
Si 32.3% 22.6% 19.4% 12.9% 3.2% 6.5% 3.2%
32.2% 20.3% 15.3% 11.9% 5.1% 8.5% 6.8%
¿Considera que su
perfil de puesto ha
cambiado desde su
contratación y
necesita
capacitación
adicional para
cumplir con nuevas
responsabilidades?
Total
¿Qué tipo de capacitación ha recibido?
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especializadas como programación o ciberseguridad (3.2%), lo cual podría responder a
la transformación funcional que perciben.
Aun así, llama la atención que más de un tercio del total (32.2%) no respondió, lo
que limita el análisis e indica posibles omisiones institucionales en el registro, control o
comunicación de procesos de formación continua.
Aunque hay evidencia de que parte del personal que percibe cambios ha recibido
capacitación específica, la falta de cobertura formativa integral y el elevado porcentaje de
no respuesta reflejan un área de oportunidad institucional. Es necesario implementar es-
trategias de capacitación más estructuradas y adaptadas a la evolución funcional de los
puestos para asegurar el desarrollo de competencias pertinentes.
Los resultados muestran que, si bien existe un conocimiento generalizado de los
perfiles de puesto y una percepción mayoritaria de correspondencia con las funciones
asignadas, los cambios percibidos en los perfiles no siempre han sido acompañados por
procesos institucionales claros de actualización ni por estrategias de capacitación acor-
des.
Un porcentaje considerable del personal reconoce que su perfil ha evolucionado,
pero una parte de este grupo no ha recibido formación específica para asumir nuevas
responsabilidades. Asimismo, el hecho de que una proporción significativa no responda
a preguntas clave sobre capacitación o perfiles apunta a una débil formalización o comu-
nicación de dichos procesos dentro de la estructura organizativa.
En consecuencia, aunque existe una base funcional sólida, el cumplimiento del
objetivo es parcial, pues se identifican brechas entre el perfil deseado y el perfil real en
ciertos casos. Estas brechas requieren ser atendidas mediante políticas institucionales
de revisión periódica de perfiles, fortalecimiento del vínculo con recursos humanos y pro-
gramas de formación adaptativa.
El tercer objetivo específico de esta investigación consistió en definir las accio-
nes de capacitación continua que se ofrecen al personal de la Univerdiad Pública.
La capacitación constituye un componente esencial en la gestión del talento humano,
Correspondencia entre el perfil de puesto y la percepción de las actividades reali-
zadas en una universidad pública
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especialmente en contextos tecnológicos donde las funciones, herramientas y exigencias
cambian constantemente.
Para alcanzar este objetivo, se analizaron aspectos relacionados con el tipo de
capacitación recibida, su distribución por departamento, su impacto en el desempeño la-
boral y la percepción de suficiencia o necesidad de formación adicional por parte del per-
sonal. Estos elementos permiten evaluar no sólo la existencia de programas de capaci-
tación, sino también su pertinencia, cobertura, efectividad y equidad.
El análisis se desarrolló a partir de los datos recolectados en el cuestionario insti-
tucional, considerando tanto las respuestas cerradas como las abiertas, que fueron ho-
mologadas para su interpretación sistemática. Este enfoque permitió identificar patrones
de formación y brechas que afectan la actualización de competencias y el cumplimiento
efectivo de los perfiles de puesto.
La Tabla 6 muestra cómo se distribuyen los tipos de capacitación recibida entre
los distintos departamentos que integran la Universidad pública. Los datos permiten iden-
tificar patrones de formación diferenciados según el rol operativo o técnico de cada uni-
dad.
Tabla 6 Departamento V/S Que tipo de Capacitación ha recibido?
El Departamento administrativo destaca por una alta proporción de capacitación
administrativa (75%), coherente con sus funciones organizativas. Sin embargo, también
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se observa una tasa de no respuesta del 15.8%, lo que podría indicar falta de registro
formal o escasa sistematización del seguimiento a la formación.
En el Departamento de atención a usuarios se registra una diversidad de forma-
ción baja, con un 16.7% en capacitación administrativa, 16.7% en ciberseguridad y 33.3%
que no respondió. Llama la atención que no se reporta capacitación técnica o en atención
al cliente, a pesar de que esta última debería ser esencial para su función.
Departamento de sistemas de información concentra su capacitación en lenguajes
de programación (85.7%) y ciberseguridad (100%), evidenciando un enfoque técnico ro-
busto. No se observan acciones en áreas blandas o administrativas.
Centro de innovación y emprendimiento muestra formación dispersa: 21.1% en
capacitación administrativa, 11.1% en lenguajes de programación y 25% en redes. Sin
embargo, más del 42% no respondió, lo que limita una lectura precisa de su enfoque
formativo.
Departamento de redes y telecomunicaciones muestra una alta consistencia con
su perfil técnico, recibiendo capacitación principalmente en redes (25%) y lenguajes de
programación (33.3%).
Plataformas digitales universitarias reporta acciones en capacitación administra-
tiva (11.1%) y en redes (25%), además de un 14.3% en ciberseguridad. Esto sugiere un
enfoque mixto entre lo técnico y lo organizativo.
Departamento de servicios electrónicos e internet se distingue por una fuerte orien-
tación en ciberseguridad (66.7%), un área crítica para la operación digital. Sin embargo,
también registra vacíos en otras áreas técnicas.
CERT, aunque con pocos datos, reporta capacitación en redes (34.1%), lo cual es
esperable dada su función de respuesta a incidentes.
La Tabla 7 permite observar cómo el haber recibido capacitación influye en la per-
cepción de suficiencia para el cumplimiento de funciones cotidianas.
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Tabla 7 ¿Ha recibido capacitación desde que asumió su puesto actual? V/S ¿Considera
que la capacitación recibida ha sido suficiente para realizar sus tareas diarias?
En el caso del personal que no ha recibido capacitación, el 100% no contestó a la
pregunta sobre suficiencia, lo cual evidencia una posible desconexión informativa o de-
sinterés en vincular la formación con el desempeño diario.
Quienes respondieron “tal vez” haber recibido capacitación también muestran un
100% de no respuesta. Esta categoría intermedia carece de valor analítico directo, pero
refuerza la idea de falta de claridad sobre los procesos formativos.
Dentro del grupo que sí ha recibido capacitación, el 71.8% considera que la capa-
citación ha sido suficiente para cumplir con sus tareas diarias, lo cual refleja una valora-
ción positiva del impacto formativo. Sin embargo, el 25.8% de este mismo grupo respon-
dió "No", señalando que la capacitación recibida no ha sido suficiente, y un 2.6% reco-
noce que aún debe aprender más para estar al nivel requerido.
En el total general, el 47.5% de los encuestados considera suficiente la capacita-
ción, pero un 32.2% no respondió, y 20.5% entre quienes respondieron admiten que no
es suficiente o que requieren más aprendizaje.
Esta información evidencia que haber recibido capacitación se asocia con una per-
cepción más favorable sobre la preparación laboral, aunque persisten brechas importan-
tes en cobertura y suficiencia, lo que señala la necesidad de reforzar los programas de
actualización con enfoque estratégico y por competencias.
No contesto No Debo aprender mas Si
No 100.0%
Tal vez 100.0%
Si 25.6% 2.6% 71.8%
32.2% 18.6% 1.7% 47.5%
¿Ha recibido
capacitación desde
que asumió su
puesto actual?
Total
¿Considera que la capacitación recibida ha sido suficiente para realizar sus
tareas diarias?
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Esta Tabla 8 muestra las percepciones del personal sobre si debieron haber reci-
bido capacitación para mejorar su desempeño, en función de si efectivamente recibieron
dicha formación.
Tabla 8 ¿Ha recibido capacitación desde que asumió su puesto actual? V/S ¿Cree us-
ted que debió haber recibido capacitación para el mejor desempeño de sus funciones?
Entre quienes no recibieron capacitación, el 68.4% considera que sí debieron ha-
berla recibido, mientras que un 31.6% cree que no era necesaria. Esto indica que la ma-
yoría de quienes no fueron capacitados reconocen retrospectivamente su necesidad.
El grupo que respondió “tal vez” haber recibido capacitación expresa en su totali-
dad (100%) que sí habría sido necesario recibirla, lo cual evidencia incertidumbre sobre
la formación recibida y al mismo tiempo, una percepción clara de carencia.
En el caso de quienes sí recibieron capacitación, el 87.2% considera que aun así
debieron haber recibido capacitación adicional, lo que puede interpretarse como una crí-
tica a la insuficiencia o desactualización de la capacitación brindada, o bien como un
reconocimiento del carácter cambiante de las funciones en entornos tecnológicos.
En el total general, el 81.4% del personal manifiesta que debió haber recibido ca-
pacitación para mejorar su desempeño. Solo un 18.6% considera que no era necesaria.
La mayoría del personal haya recibido o no capacitación coincide en que ésta es
necesaria para un mejor desempeño, lo cual refuerza la importancia de implementar es-
trategias permanentes de formación y actualización técnica, particularmente en áreas
tecnológicas donde las funciones cambian constantemente.
No Si
No 31.6% 68.4%
Tal vez 100.0%
Si 12.8% 87.2%
18.6% 81.4%
¿Ha recibido
capacitación desde
que asumió su
puesto actual?
Total
¿Cree usted que debió haber recibido
capacitación para el mejor desempeño
se sus funciones?
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El análisis de los tres objetivos específicos permite construir un panorama integral
sobre el estado actual de los perfiles de puesto y la gestión del talento humano en la
Universida pública.
En primer lugar, se constató que los perfiles de puesto están funcionalmente defi-
nidos, especialmente en áreas técnicas, y que la mayoría del personal desempeña fun-
ciones acordes con su departamento. Sin embargo, una proporción significativa desco-
noce formalmente su perfil, lo cual limita la apropiación institucional del rol y obstaculiza
la evaluación objetiva del desempeño. Esta situación sugiere que, aunque la estructura
existe, no todos los perfiles están suficientemente comunicados o actualizados.
En segundo lugar, los resultados evidenciaron que existen diferencias entre el per-
fil deseado y el personal que actualmente ocupa los puestos, sobre todo en aquellos
casos donde las funciones han evolucionado pero el perfil institucional no ha sido ajus-
tado en consecuencia. Esta desalineación afecta la correspondencia entre competencias
reales y funciones requeridas, y plantea la necesidad de un sistema de revisión y valida-
ción continua de perfiles.
El tercer objetivo reveló que, si bien una parte importante del personal ha recibido
capacitación, la mayoría considera que esta no ha sido suficiente o que requiere actuali-
zación. Además, la distribución desigual de las acciones formativas entre departamentos
sugiere que no existe una estrategia de capacitación continúa sistematizada ni equitativa,
lo que debilita la capacidad institucional para responder a los cambios tecnológicos y
funcionales.
Estos hallazgos permiten afirmar que los tres objetivos específicos han contribuido
de manera directa al cumplimiento del objetivo general de esta investigación, que es ana-
lizar en qué medida el perfil de puestos de los empleados de la Universidad pública de la
Información se ajusta a las actividades que efectivamente realizan.
La identificación de perfiles existentes, la evaluación de su correspondencia con
las funciones desempeñadas, y el análisis de la capacitación como mecanismo de ajuste
operativo, proporcionan evidencia concreta de los aciertos, omisiones y áreas de mejora
dentro del modelo actual de gestión del talento. Con ello, se establece una base clara
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para formular recomendaciones institucionales orientadas al fortalecimiento de los proce-
sos de planeación, selección y desarrollo de personal.
IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La presente investigación tuvo como objetivo general analizar en qué medida el
perfil de puestos de los empleados de la Univerdidad pública se ajusta a las actividades
que efectivamente realizan. Para ello se formularon un objetivo general, tres objetivos
específicos con sus respectivas hipótesis, y se diseñó un instrumento de recolección de
datos aplicado al personal de dicha coordinación.
El objetivo específico número uno fue: Identificar el tipo de perfil de puesto definido
para cada cargo existente, el objetivo se cumple pues se identificó que los perfiles existen
funcionalmente en cada área, pero no todos los empleados los conocen de forma formal
o documental.
En cuanto a la Hipótesis específica número uno: existen perfiles de puesto defini-
dos, estos no siempre se encuentran formalizados o actualizados de acuerdo con las
funciones percibidas por el personal. Se acepta, ya que, si bien los perfiles están imple-
mentados operativamente, una proporción relevante del personal reporta desconocer su
contenido formal, lo que afecta la claridad sobre funciones esperadas y limita los proce-
sos de evaluación objetiva.
Determinar el grado de coincidencia entre el perfil deseado para los puestos y las
características del personal que actualmente los ocupa es el objetivo número dos el cual
se cumple, pues a través de los cruces estadísticos se identificaron zonas de coincidencia
y desajuste entre lo que se espera institucionalmente y lo que realiza el personal.
A este objetivo se enlaza la hipótesis número dos: el grado de coincidencia perci-
bida entre el perfil de puesto y las actividades realizadas es bajo, la cual se acepta, ya
que los hallazgos muestran que los cambios en las funciones laborales no siempre van
acompañados de una revisión formal del perfil, generando una discrepancia funcional que
impacta en la alineación institucional.
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El objetivo número 3 fue: Definir las acciones de capacitación continua que se
ofrecen al personal, el objetivo se cumple plenamente. Se logró identificar el tipo de ca-
pacitaciones recibidas, su distribución por departamento, la percepción de suficiencia y
el impacto en el desempeño laboral por lo que la última hipótesis que dice: las acciones
de capacitación continúa ofrecidas al personal son limitadas frente a las necesidades
derivadas de sus funciones laborales, se acepta, ya que el 81.4% del personal considera
que debió haber recibido más capacitación, y se observó una cobertura desigual entre
áreas, con omisiones en temas clave como ciberseguridad o redes en algunos departa-
mentos. La capacitación, aunque existente, no es sistemática ni está claramente alineada
a los cambios funcionales del personal.
Por tanto, a partir de la información analizada, se concluye que la hipótesis gene-
ral: Los perfiles de puesto actuales no coinciden plenamente con las funciones que realiza
el personal de la Universidad pública se acepta, pues el estudio demuestra que existen
diferencias estructurales entre el perfil de puesto formal y las actividades reales que
desempeña el personal, originadas por cambios funcionales no documentados, descono-
cimiento del perfil institucional y una capacitación insuficiente para enfrentar los retos
actuales del entorno tecnológico.
Con base en los resultados obtenidos y el cumplimiento de los objetivos específi-
cos, se proponen las siguientes recomendaciones dirigidas a la Universidad pública
Establecer un mecanismo formal y sistemático de difusión de los perfiles de puesto
entre el personal, asegurando que cada empleado tenga conocimiento documen-
tado y actualizado del perfil correspondiente a su función.
Implementar procesos de revisión periódica de perfiles de puesto, especialmente
en áreas técnicas, donde las funciones evolucionan con rapidez. Esta revisión
debe considerar las funciones reales desempeñadas, los cambios tecnológicos y
los objetivos estratégicos de cada unidad.
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Diseñar una estrategia institucional de capacitación continua, basada en diagnós-
ticos reales de necesidades por departamento. Esta estrategia debe incluir forma-
ción técnica, administrativa y en habilidades blandas, según las competencias re-
queridas en cada perfil.
Asegurar la equidad en la distribución de la capacitación entre todos los departa-
mentos, priorizando áreas que muestran rezagos o carencias específicas. La pla-
neación formativa debe ser transparente, planificada y registrada para su segui-
miento.
Fortalecer el vínculo entre el Departamento de Recursos Humanos y el personal
de la Universidad pública en materia de gestión del talento, para alinear la planea-
ción de puestos con los procesos de reclutamiento, inducción y evaluación de
desempeño.
Incluir la voz del personal en el rediseño de perfiles y planes de capacitación, me-
diante instrumentos periódicos de retroalimentación, encuestas o entrevistas inter-
nas.
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