Artículo Arbitrado
3600 evaluation of leadership in a service company in Chihuahua using multivariable techniques
Fecha de recepción: Febrero 2023 Fecha de aceptación: Marzo 2023
Maestro en Administración de Empresas y Centros de Investigación Agropecuaria del Tecnológico de Monterey, Av. Eugenio Garza Sada 2501 Sur, Monterrey, N.L., México. CP. 64849, (52) 614 235 43 63
Doctor en Filosofía y Nutrición Animal de la Faculta de Zootecnia y Ecología de la Universidad Autónoma de Chihuahua, Perif. Francisco. R. Almada Km 1, Chihuahua, Chih. México, CP. 31453, (52) 614-246 73 34
Maestra en Administración Publica por la Facultad de Contaduría y Administración, Universidad Autónoma de Chihuahua. Circuito Universitario #1, Nuevo Campus
Universitario, Chihuahua, Chih, México. CP 31125, (52) 614 255 47 18
Correspondencia: José Roberto Espinoza Prieto
Dirección: Conetico 4712 Residencial Campestre. Chihuahua, Chih. CP. 31213 Teléfono: (52) 614 235 43 63
Evaluación de 360° de liderazgo en una empresa de servicios en Chihuahua utilizando técnicas multivariables
Espinoza Prieto, Díaz Plascencia y González López
El propósito de esta investigación fue aplicar varias técnicas multivariables para reforzar el análisis e interpretación de una Evaluación de 3600 y de liderazgo en un estudio de caso de una empresa de servicios en Chihuahua; con el propósito de determinar las fortalezas y las áreas de oportunidad hacia el interior de la organización que le permitan mejorar y prestar un servicio más consistente de calidad a los clientes. Se evaluaron competencias técnicas, profesionales y personales mediante un instrumento conformado por 44 preguntas por medio de una entrevista a cada uno de los principales colaboradores. El instrumento se validó con el parámetro de alfa de Cronbach de 0.702. La técnica de componentes principales redujo las dimensiones a solo 6 componentes explicando el 85 % de la información. Las puntuaciones de las comunalidades oscilaron entre 0.750 a 0.943. Se hicieron mapas conceptuales mediante escalamiento multidimensional para cada participante y global con valores de Stress de 0.08329 y un RSQ de 0.98394. Entre las fortalezas visualizadas destacan el prestar atención a las necesidades de los clientes, a las conversaciones y habilidades comunicativas. Cómo áreas de oportunidad la definición de objetivos y de medición del desempeño en el corto y largo plazo, como la capacidad de motivar a su equipo de trabajo con valores discriminantes entre 0.715 a 0.739. Las técnicas multivariables permiten no solo visualizar la manera en que los colaboradores son percibidos en su actuación dentro de la empresa, sino asignar valores a variables cualitativas que permitan mejorar el clima laboral y la productividad en la organización.
Palabras clave: Evaluación 360o, Liderazgo, Técnicas, Multivariables
The purpose of this research was to apply several multivariate techniques to reinforce the analysis and interpretation of a 3600 and Leadership Evaluation in a case study of a service company in Chihuahua; with the purpose of determining the strengths and areas of opportunity within the organization that allow it to improve and provide a more consistent quality service to customers. Technical, professional and personal skills were evaluated through an instrument made up of 44 questions through an interview with each of the main collaborators. The instrument was validated with Cronbach's alpha parameter of 0.702. The principal components technique reduced the dimensions to only 6 components explaining 85% of the information. The scores of the communalities ranged from 0.750 to 0.943. Concept maps were made using multidimensional scaling for each participant and globally with Stress values of 0.08329 and an RSQ of 0.98394. Among the strengths displayed, attention to customer needs, conversations, and communication skills stand out. How areas of opportunity the definition of objectives and measurement of performance in the short and long term, such as the ability to motivate your work team with discriminant values between 0.715 to 0.739. Multivariable techniques allow not only to visualize the way in which collaborators are perceived in their performance within the company, but also to assign values to qualitative variables that allow improving the work environment and productivity in the organization.
Key words: 360o Evaluation, Leadership, Techniques, Multivariable.
Evaluación de 360° de liderazgo en una empresa de servicios en Chihuahua utilizando técnicas multivariables
Espinoza Prieto, Díaz Plascencia y González López
El presente trabajo de investigación se basa en un estudio de caso fundamentado en una asesoría empresarial de una Evaluación de 360O y de liderazgo de una empresa de servicios que radica en la ciudad de Chihuahua y que atiende en promedio a más de 250 clientes al día; con el propósito de determinar las principales fortalezas y áreas de oportunidad de sus gerentes y directivos para mejorar el clima laboral que repercuta en un mejor servicio a los clientes; respaldado con la aplicación de varias técnicas multivariables para dimensionar mejor las competencias profesionales, técnicas y personales de los evaluados en el estudio.
Entre las principales competencias personales que se miden en una evaluación de 360o y de liderazgo son:
Liderazgo: Aspectos como delegación, responsabilidades de acciones, motivación, toma de decisiones, toma de riesgos accesibilidad.
Inteligencia emocional: Empatía, estabilidad, seguridad. Valores personales:
Respeto, ética, presentación física.
Trabajo en equipo: Participación, retroalimentación, aceptación de diferencias, negociación.
Comunicación: Presentación oral, entendimiento de ideas, habilidad para
escuchar.
Creatividad: Solución de problemas, innovación, etc.
Organización: Toma de notas, cumplimientos de responsabilidades
Valores organizacionales: Alineamiento a la visión y misión, lealtad a la empresa.
Entre las competencias técnicas que se analizan destacan:
Conocimientos técnicos: Dominio de plataformas, conocimientos contables, financieros, entre otros.
Dominio del producto o servicio: Relacionado con los conocimientos del colaborador sobre el producto o servicio que ofrece la empresa.
Soporte al cliente. Para colaboradores que traten directamente con los clientes.
Habilidades de ventas: Para colaboradores que traten directamente con clientes o prospectos.
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Entre los pasos que se utilizaron para implementar la evaluación de 360o y de liderazgo como parte de la consultoría y estudio de caso fueron los siguientes:
Paso 1. Definir el objetivo del proceso: Determinar las principales competencias personales y técnicas de los principales responsables de la empresa con el propósito de mejorar la productividad, el servicio al cliente y el clima laboral.
Paso 2. Seleccionar a los participantes evaluados: Para este propósito se
seleccionaron a los gerentes y principales responsables del servicio al cliente.
Paso 3. Seleccionar las áreas de competencias: Técnicas, profesionales y personales.
Paso 4. Definir los diferentes criterios, metodologías y redes para evaluar el
proyecto: En este caso fue una evaluación cruzada entre los participantes seleccionados.
Paso 5. Definir la confidencialidad de las evaluaciones: La participación fue anónima para la imparcialidad de las aportaciones en la evaluación; como de la empresa seleccionada para el estudio.
Las competencias principales seleccionadas para este proyecto y estudio de caso en forma conjunta con la empresa fueron las siguientes:
Comunicación.
Liderazgo.
Motivación.
Trabajo en equipo.
Resolución de problemas.
Mejora continua.
Organización y administración del tiempo.
Enfoque a clientes.
Pensamiento estratégico.
Enfoque a resultados.
Capacidad personal.
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Se seleccionaron a seis de los principales colaboradores de la empresa, con base en su puesto de autoridad y de responsabilidad; con un total de once competencias técnicas y personales en el estudio, como ya se mencionó en el punto anterior; un total de 44 preguntas como variables ordinales, con 5 posibles respuestas: deficiente (1), regular (2), bueno (3), muy bueno (4) y excelente (5); así como también 4 preguntas abiertas. Cada uno de los participantes de manera anónima evaluó a sus demás compañeros. El instrumento de evaluación se llevó a cabo mediante una entrevista formal y personalizada con todos los participantes.
El instrumento sé válido con el parámetro del alfa de Cronbach, haciendo un análisis estadístico y explorativo de datos; utilizando conjuntamente las siguientes técnicas multivariables: análisis de componentes principales, análisis de escalamiento multidimensional ALSCAL y pruebas de independencia estadística. Para el análisis de datos se utilizó el programa estadístico del SPSS versión 20.
Posteriormente se presentaron los resultados a la empresa y a los participantes para determinar sus principales fortalezas y áreas de oportunidad para establecer conjuntamente un plan de acción.
Una vez concluido el proceso, se procedió a realizar el análisis de los datos, se construyeron algunos estadísticos descriptivos, que permitieron valorar y visibilizarlas las principales competencias técnicas, profesionales y personales de los participantes. El instrumento arrojó un total de más de 250 datos a procesar y la validación se llevó a cabo con el parámetro de alfa de Cronbach de 0.702 considerado como bueno y consistente.
En la Tabla No.1 se puede observar las competencias técnicas, profesionales y personales que en promedio obtuvieron en conjunto los colaboradores, donde los promedios más altos se pueden considerar cómo fortalezas.
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Se procedió a hacer el Análisis de Componentes Principales, es cual es particularmente útil para reducir la dimensionalidad de un grupo alto de datos. Los primeros componentes principales describen la mayor parte de la varianza de los datos (más cuanto más correlacionadas estuvieran las variables originales). Estos componentes de bajo orden a veces contienen el aspecto “más importante” de la información, y los demás componentes se pueden ignorar. Existen diferentes técnicas para estimar el número de componentes principales que son relevantes; la técnica más apropiada dependerá de la estructura de correlaciones en los datos originales.
Para este caso, la comunalidad que es la proporción de variabilidad de cada variable que es explicada por los factores. El valor de comunalidad es el mismo, de que se utilice las influencias de los factores no rotadas o las influencias de los factores rotadas para el análisis (SPSS, versión 20). Mientras más cerca de 1 esté la comunalidad mejor se explicarán los factores la variable. Como se ve en la Tabla No.2.
Como se puede observar las variables de:
Capacidad para motivar a todo su equipo de trabajo (0.924),
No muestra resistencia a las ideas de las demás personas.
Se adapta a trabajar con nuevos procesos y tareas (0.912).
Es percibido por el cliente como una persona confiable que representa la empresa (0.912); las que presentaron los valores más cercanos a 1.0.
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Tabla 2. Competencias con los promedios más elevados en caso.
Variables que pudiera considerarse como áreas de oportunidad son: a) Comparte el reconocimiento de logros al resto del equipo (0.750). b) Denota conocimientos técnicos para llevar a cabo su trabajo (0.756). c) Comparte su conocimiento, habilidades y experiencia (0.766). d) Demuestra actitud y resultados excepcionales en reducir costos e incrementar la productividad (0.781); etc. Presentaron valores de comunalidades altos entre 0.70 a 0.80. Es importante citar que valores de comunalidades por debajo de 0.50 se consideran moderados a bajos; sin embargo en los seis colaboradores evaluados no arrojo este criterio valores inferiores a 0.70.
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Tabla 3. Resultados de las comunalidades por el método de Componentes Principales.
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Es importante destacar que las variables manejadas en el trabajo de investigación se adaptaron perfectamente a la Técnica de Componentes Principales pues reduciendo las dimensiones en más de un 70 %, es decir con 6 componentes se puede explicar: el 85.445
% del total de las 44 variables utilizadas en el estudio, como se puede analizar en la Tabla No.3.
Para validar la efectividad del método de Componentes Principales se utiliza el parámetro de Kaise, Meyer-Olkin en cuál contrasta si las correlaciones entre las variables estudiadas son pequeñas; donde determinó un valor KMO de 0.730 que se considera como moderado, con un valor de P 0.012.
Tabla 4. Varianza explicada de los componentes principales.
La otra técnica utilizada en el presente estudio de caso fue el de Escalamiento Multidimensional “ALSCAL”, el cual es una técnica de análisis multivariante que, partiendo de una matriz de distancias (o bien de similitudes) entre individuos, produce una representación de los individuos en una escala euclídea ordinaria de modo que las distancias en dicha escala se aproximen lo mejor posible a las distancias de partida. Se trata, pues, de construir unas pocas variables (dos es lo más común, por ser representables en papel), y otorgar puntuaciones a los individuos de manera que las distancias entre puntuaciones representen las distancias dadas en el enunciado del problema. En la literatura es frecuente denominar a estas puntuaciones, coordenadas principales, y por este motivo, también se conoce al escalamiento multidimensional como análisis de coordenadas principales tal cual se muestra en la Figura 1.
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Figura 1. Componentes Principales del modelo.
En ocasiones la información disponible es una medida de distancia o de discrepancia o diferencia entre individuos, mientras que en otras se dispone de una medida de similitud entre individuos. Se va a proporcionar una solución común tanto si los datos de partida son distancias como si son similitudes, pues de hecho será posible transformar una medida de similitud en una medida de distancia.
Lo que implica que se pueden elaborar mapas o diagramas que permite ilustrar los estímulos que perciben los individuos bajos el estudio.
A continuación sé gráfico utilizando este criterio todas las competencias personales,
técnicas y profesionales de los evaluados en este estudio de caso, Figura No.2.
Para esta metodología los parámetros utilizados son el nivel de Stress que entre más cercano a 0 mejor y el valor de RSQ que es un coeficiente de determinación siendo para su caso un valor más cercano a 1.0.
Los valores obtenidos en el presente estudio fueron un valor de strees de 0.27962 y un RSQ de 0.62205 lo que indica que este mapa elaborado por escalamiento multidimensional es moderado.
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Figura 2. Percepción de las competencias por parte de todos los colaboradores.
Esta técnica multivariable permite elaborar mapas conceptuales para cada uno de los evaluados en este estudio de caso, donde a continuación se presenta el colaborador en el puesto de la gerencia de ventas, Figura 3.
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Figura 3. Percepción del gerente de ventas por Escalamiento Multidimensional.
Para ilustrar la aplicación práctica de este criterio, a continuación se presenta el mapa conceptual de colaborador responsable de servicio al cliente en la Figura 4.y en la Figura 5 el de contador.
Revise como es diferente la percepción entre el colaborador en el puesto de gerente y el de servicio al cliente. Para estos casos se obtuvieron un valor de Stress de 0.08329 y un RSQ de 0.98394. Se puede observar como las competencias de enfoque a resultados, prestar atención a las conversaciones, compartir información efectiva y asertiva, etc. se encuentran más percibidas por los demás cinco colaboradores en el caso del responsable de servicio al cliente.
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Figura 4. Percepción del responsable de servicio al cliente por Escalamiento
Multidimensional.
Figura 5. Percepción del contador por Escalamiento Multidimensional.
Posteriormente mediante la técnica multivariable del análisis discriminante se procedió analizar las competencias en la evaluación 360o del estudio con los resultados mostrados en la Tabla 4.
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Tabla 5. Valores del análisis discriminante de las competencias de los colaboradores.
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El objetivo del análisis discriminante es a través de estas combinaciones lineales, es maximizar la varianza entre grupos y minimizar la que se da inter grupos. De esta forma, se pueden agrupar los nuevos casos con cierta probabilidad de la que podemos conocer su valor y determinar cuáles son las competencias de los colaboradores más observadas o en su defecto discriminadas por los demás colaboradores. En este caso la variable con mayor puntaje es: comprende las implicaciones de sus decisiones en el negocio a corto plazo y a largo plazo (0.739), seguido de que cuenta con responsabilidad y autoridad para dirigir la empresa (0.733), es capaz de motivar a todo su equipo de trabajo (0.723) y así sucesivamente, o bien se pueden observar en la Figura 6.
Figura 6. Principales variables discriminadas de la evaluación 360o
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También se realizaron las pruebas de independencia estadística entre cada uno de los ítems o variables con respecto a cada uno de los colaboradores; aquellos valores que presentan un valor de P menor que 0.05 significa que si existe dependencia estadística o relación entre la variable en cuestión y el colaborador; en este punto ninguna de todas las competencias técnicas, profesionales y personales resultaron estadísticamente significativas o en su defecto asociados en particular a un solo líder o colaborador de la organización tal cual se puede ver en la Tabla 5.
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Tabla 6. Parámetros de Chi – cuadrada y nivel de significancia de las variables de estudio.
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La prueba de Chi-cuadrado es un método estadístico que se utiliza para determinar si existe una diferencia significativa entre los resultados esperados y los observados en una o más categorías. Esta es una prueba no paramétrica que los investigadores usan para examinar las diferencias entre variables categóricas en la misma población. También se puede utilizar para confirmar las frecuencias observadas o proporcionar un contexto adicional. La idea básica de una prueba es comparar valores de datos reales con lo que se esperaría si la hipótesis nula fuera cierta. De esta manera trata de determinar si la diferencia entre los datos observados y esperados se debe al azar o se debe a una relación entre las variables que se estudian.
La prueba de chi-cuadrado es una excelente manera de comprender e interpretar la relación entre dos variables categóricas. Una tabla cruzada muestra las distribuciones de dos variables categóricas simultáneamente con los puntos de intersección de las categorías de variables en las celdas de la tabla. Calcular la estadística de Chi-cuadrado y compararla con el valor crítico de la distribución de Chi-cuadrado permite al investigador evaluar si el recuento de células observado es significativamente diferente del recuento de células esperado. Debido a la forma en que se calcula el valor de Chi-cuadrado, es muy sensible al tamaño de la muestra: si el tamaño de la muestra es demasiado grande (~500), casi todas las pequeñas diferencias parecen estadísticamente significativas, que no es nuestro caso, también es sensible a la división celular. Esto se puede solucionar utilizando siempre variables categóricas con un número limitado de categorías, que sí es nuestro caso donde únicamente había 5 categorías.
Es importante destacar que en una evaluación de 360 grados se debe incluir:
Al líder más inmediato del colaborador a evaluar.
A los pares cercanos.
A los clientes más cercanos.
A todos los reportes directos asociados.
Lo anterior se muestra en la Figura 7.
Para este caso de investigación en esta primera etapa; no se consideraron a los clientes más cercanos de esta empresa de servicios; como también a reportes asociados a los evaluados en el estudio, por lo que se concretó hacer una evaluación cruzada entre el líder y en su caso a colaboradores que están al frente de los principales departamentos asociados a la atención de sus clientes.
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Figura 7. Principales variables de la evaluación 360o.
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Es importante evaluar las habilidades de los empleados de la organización; principalmente en aquellos que se comprometen a brindar servicios a sus clientes; percibe no solo el nivel de satisfacción de sus clientes como el principal grupo de interés; sino también entre sí en la evaluación de 360o. Si se utilizan técnicas multivariantes como componentes principales, escalamiento multivariante, análisis discriminante, etc. Con su ayuda no solo podemos obtener estadísticas que faciliten valoraciones de valor, sino también diagramas o mapas conceptuales donde visualizar la relación entre las competencias de los colaboradores; cómo definir fuerzas más importantes que los recursos humanos para aumentar la productividad y competitividad de la empresa. En este estudio de caso, la capacidad de evaluar la implementación de los objetivos de la organización, la capacidad de motivar a los propios grupos de trabajo, la capacidad de delegar y administrar la empresa se evalúan como áreas potenciales de especialización; ¿Cómo fortalece la capacidad de prestar atención a las conversaciones entre empleados y clientes, la capacidad de comprender las necesidades de los clientes y la confianza que experimentan los empleados? La persona que trabaja en la gestión y atención al cliente de la empresa fue la mejor calificada. Los resultados de este estudio de caso se presentaron a la empresa correspondiente y, con base a la colaboración, se preparó un programa de capacitación para empoderar al personal y mejorar el ambiente de trabajo.
La importancia del modelo de evaluación 360 tiene sus propias características:
El modelo de 360 grados evita el sesgo porque recibe información de múltiples fuentes, es decir múltiples personas con diferentes responsabilidades, relaciones con la persona evaluada y roles en la empresa.
El formato de evaluación 360 es más objetivo porque evalúa diferentes habilidades de diferentes maneras. Por ejemplo, la comunicación con un cliente es valorada más por un cliente que por un colega. Con los beneficios que esto conlleva. Sin embargo para este trabajo de investigación como ya lo citamos no incluimos en la evaluación por parte de los clientes.
La evaluación de 360 grados promueve la formación de grupos de trabajo más completos y unificados.
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Otra ventaja de una herramienta de 360 grados es que te permite recopilar una gran cantidad de información de cada persona clave en el proceso. Puede evaluar las habilidades clave del puesto y las fortalezas y debilidades del empleado. Incrementar la equidad y asegurar que los procesos de promoción interna sean justos. Además, y debido a que esta información proviene de muchas fuentes diferentes, una evaluación de 360 grados fomenta la comunicación horizontal e involucra a diferentes departamentos e inclusive determinar los perfiles para los puestos.
Las técnicas de escalamiento multidimensional permite de una manera gráfica o mapa conceptual visibilizar la percepción que tiene el colaborador de sus competencias por parte de sus colaboradores y jefes inmediatos.
Sin embargo este criterio también tiene sus desventajas en lo que podemos citar:
Se puede dificultar la interpretación por las diferentes fuentes que se utilizan para la evaluación de 360. Pero como ya lo citamos el escalamiento multidimensional permite deslumbrarlo de una manera más objetiva.
Puede generar conflictos o problemas entre los participantes si no se realiza correctamente. Por esa la importancia de darle un seguimiento muy puntual a su evaluación e interpretación por parte de la empresa.
Puede generar una crítica poco objetiva, sí no se sustenta correctamente.
Lo que permitió este trabajo de investigación en la empresa es ofrecer métricas precisas y objetivas de su desempeño, de las habilidades que más destacan y de los aspectos y aptitudes en lo que deben formarse y mejorar.
Los puntos fuertes son fáciles de comunicar, sin embargo, las debilidades son más sensibles y necesitan un plan de comunicación interna a la medida, que no afecte el clima laboral.
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El objetivo primordial es sacar provecho de cada evaluación. Es decir, en los colaboradores con mayor potencial seguir formando las habilidades para alcanzar su máximo rendimiento.
Y en los empleados con debilidades capacitarlos para que puedan rendir cómo necesita la entidad.
Es transcendental citar que la utilización de las evaluaciones de 360 grados y la utilización de técnicas multivariables, como es el caso de escalamiento multidimensional permite ganar visibilidad del estado de los colaboradores dentro de la empresa y tomar las decisiones pertinentes para mejorar sus habilidades directivas, de atención a los clientes, de comunicación, resolución de problemas, trabajo en equipo, etc.
Debemos de recordar que en este trabajo de investigación está en su primera etapa; lo que ha permitido evaluar el desempeño de los líderes o gerentes de las áreas más sensibles en la atención a los clientes para mejorar el servicio a los clientes con el propósito de elevar su productividad y competitividad en la entidad.
De este estudio ha permitido ver las áreas de oportunidad en cada uno de los evaluados, como también las necesidades de capacitación y de entrenamiento en la organización; entendiendo que el servicio al cliente no depende únicamente del personal con puestos de poder y de autoridad, sino de todo el capital humano de la empresa.
Finalmente que las técnicas multivariables permiten enriquecer los diferentes criterios para la evaluación de 360 y el poder comprender gráficamente la percepción de todos los colaboradores involucrados; como también de las diferentes competencias o variables analizadas.
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