Economicus Journal of Business and Economics Insights 2025 2(2), 66–83
OJS: https://revistascientificas.uach.mx/index.php/economicus
ISSN: 3061-8169
Como citar / How to cite:
Lares, J. S., Azpeitia, L. D., & González-Macias, C. J. (2025). Liderazgo virtual en la industria manufacturera post-Covid-19:
Una revisión integrativa. Economicus Journal of Business and Economics Insights, 2(2), 66–83.
https://doi.org/10.54167/ejbei.v2i2.1807
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(https://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/).
Artículo
Liderazgo virtual en la industria manufacturera post-
Covid-19: Una revisión integrativa
Virtual leadership in the post Covid-19 manufacturing
industry: An integrative review
Jorge Salvador Lares 1*, Luis Daniel Azpeitia 2, Carlos Jesús González-Macias 3
1 Departamento de Ciencias Administrativas, Universidad Autónoma de Ciudad Juárez, Chihuahua, México;
al198937@alumnos.uacj.mx; ORCID: 0000-0001-5622-2110
2 Departamento de Ciencias Administrativas, Universidad Autónoma de Ciudad Juárez, Chihuahua, México;
luis.azpeitia@uacj.mx; ORCID: 0000-0003-1673-8045
3 Departamento de Ciencias Administrativas, Universidad Autónoma de Ciudad Juárez, Chihuahua, México;
cgonzalez@uacj.mx; ORCID: 0000-0003-2278-8751
* Autor de correspondencia / Correspondence author
Recibido: 08/01/2025; Aceptado: 17/04/2025; Publicado: 01/07/2025.
DOI: https://doi.org/10.54167/ejbei.v2i2.1807
Resumen: En 2020, la pandemia del Covid-19 generó una paralización a nivel global, obligando a las industrias a
buscar alternativas para mantener y garantizar el funcionamiento de la sociedad. Este fue el caso de la industria
manufacturera, que implementó el trabajo virtual o teletrabajo como una estrategia clave. El presente análisis
bibliográfico busca explorar cómo el liderazgo virtual ha influido en el desempeño, bienestar de los empleados y
las dinámicas organizacionales en el contexto de la pandemia. La metodología adaptada es de enfoque integrativo,
lo que permite combinar conocimientos teóricos y empíricos para identificar patrones, vacíos y oportunidades en
el ámbito del liderazgo virtual. Los resultados señalan que el liderazgo transformacional y auténtico se consideran
los más adecuados, tanto por los líderes como por los empleados de la industria manufacturera. Estos estilos
destacan por su capacidad para generar confianza, motivación y adaptabilidad en entornos virtuales. Esto subraya
la necesidad de profundizar en el trabajo virtual, particularmente en su impacto a largo plazo en la productividad,
el bienestar laboral y la sostenibilidad organizacional.
Palabras clave: Liderazgo Virtual, Equipo Virtual, Industria Manufacturera, Liderazgo Transformacional,
Metodología Integrativa, Covid-19.
Clasificación JEL: M11, M21, M54.
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Abstract: In 2020, the Covid-19 pandemic caused a global standstill, forcing industries to seek alternatives to sustain
their operations and ensure the continued functioning of society. This was the case for the manufacturing industry,
which adopted virtual work or telecommuting as a key strategy. This literature-based analysis explores how virtual
leadership has influenced employee performance, well-being, and organizational dynamics during the pandemic.
An integrative approach was adopted as the research methodology, allowing for the combination of theoretical and
empirical knowledge to identify patterns, gaps, and opportunities in the field of virtual leadership. The findings
indicate that transformational and authentic leadership styles are considered the most effective by both leaders and
employees in the manufacturing sector. These styles are notable for fostering trust, motivation, and adaptability in
virtual environments. This highlights the need for further research into virtual work, especially regarding its long-
term impact on productivity, employee well-being, and organizational sustainability.
Keywords: Virtual Leadership, Virtual Team, Manufacturing Industry, Transformational Leadership, Integrative
Methodology, Covid-19.
JEL Classification: M11, M21, M54.
1. Introducción
La pandemia de Covid-19 aceleró de manera contundente la transición hacia modalidades de trabajo
remoto, transformando las dinámicas organizacionales y colocando al liderazgo virtual en el centro del
debate académico y empresarial. En este nuevo entorno, las organizaciones han debido adaptarse
rápidamente a estructuras laborales digitalizadas, donde la eficacia del liderazgo depende no solo de
habilidades técnicas, sino también de competencias interpersonales mediadas por la tecnología.
En este contexto, la literatura sobre liderazgo virtual ha crecido de forma significativa, reflejando un
enfoque multidimensional que abarca desde su impacto en el desempeño y la satisfacción laboral, hasta
la identificación de competencias clave en los líderes que operan en entornos virtuales. Los estudios
recientes analizan cómo factores como el liderazgo transformacional, la gestión del cambio, la cultura
organizacional y las herramientas digitales configuran el éxito de los equipos remotos en diversos
sectores y regiones geográficas. Investigaciones en América Latina, Europa y Asia han permitido
comparar enfoques culturales y organizacionales, aportando una visión global y contextualizada sobre
los retos y oportunidades del liderazgo en tiempos de virtualidad.
Particularmente en América Latina, se han documentado casos relevantes que revelan la necesidad
de adoptar enfoques de liderazgo sensibles a las condiciones socioculturales y económicas locales.
México, Colombia y Costa Rica, entre otros países, ofrecen ejemplos valiosos sobre cómo las
organizaciones enfrentan la complejidad del trabajo remoto y redefinen prácticas de liderazgo con miras
a mejorar el rendimiento laboral, la innovación y el bienestar del talento humano.
Este artículo tiene como objetivo presentar una revisión bibliográfica integrativa para explorar cómo
el liderazgo virtual ha influido en la productividad, el bienestar de los empleados y las dinámicas
organizacionales en el contexto post Covid-19, así como identificar enfoques teóricos predominantes y
vacíos existentes en la literatura.
2. Revisión de literatura
2.1. Liderazgo
El término “liderazgo” o “líder” en las organizaciones ha tenido numerosas definiciones dese que
Kurt Lewin (Zuzama Covas, 2016) estableciera en 1930 las definiciones de líder autocrático, democrático
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y laissez faire (Geraldo Campos et al., 2020; Palafox Soto et al., 2020; Zuzama Covas, 2016). Cabe destacar
que esta definición ha evolucionado conforme se han desarrollado las teorías organizacionales (Palafox
Soto et al., 2020; Suárez Campas et al., 2020; Agüero, 2007). Desde entonces, se puede inferir que las
organizaciones y el liderazgo han estado estrechamente vinculados, especialmente desde que estas se
convirtieron en entidades públicas. A pesar de las diferentes definiciones, el denominador común es la
parte que destaca la capacidad de “influir en las personas o en los trabajadores” (Navia Mayorga et al.,
2019; Guilló & Mancebo-Aracil, 2017; Pedraja-Rejas et al., 2006; Meraz-Sepulveda, 2018).
Antes de abordar el liderazgo virtual, es crucial comprender su origen. Se inicia con el enfoque o
teoría clásica del liderazgo, cuyo iniciador fue Kurt Lewin por 1930. Posteriormente, surgió la teoría de
los rasgos puesta en marcha por Stagdble y House (Castro et al., 2006). Luego emergió la teoría del
comportamiento en las universidades de Ohio, Iowa, Michigan y McGregor (Chow et al., 2017), seguida
por la teoría de la contingencia de Fielder (Anheier et al., 2012). Más tarde, apareció la teoría de la ruta-
meta de Robert House (Koontz et al., 2012; Robbins & Coulter, 2010). Seguidamente, la teoría carismática
de Weber y House (Novitasari et al., 2021; Anheier et al., 2012; Conger et al., 2000), y después, el enfoque
participativo de Wroom y Yetoon (Hernández-Palomino et al., 2016; Palafox Soto et al., 2020). A
continuación, surgieron las teorías transaccional y transformacional de Burns (Purwanto et al., 2020; Vera
& Crossan, 2004), y el liderazgo auténtico promovido por Bill George (Gardner et al., 2005; Hoch et al.,
2018; Avolio & Gardner, 2005). Finalmente, el liderazgo ético que no hubo un promotor en particular
(Hoch et al., 2018; Ko et al., 2018; Mango, 2018; Mayer et al., 2012). En la Figura 1 se muestra un
cronograma sobre las teorías del liderazgo.
Figura 1. Teorías de liderazgo.
1.2 Liderazgo virtual
El liderazgo virtual tiene sus orígenes a finales de los 90 y principios del 2000. Avolio et al. (2001)
fueron los primeros en dar relevancia al incipiente trabajo virtual, elaborando una teoría denominada
“Adaptative Structuration Theory” (Teoría de la estructuración adaptativa). Esta teoría señala que los
efectos de las Tecnologías de Información Avanzada (TIA) surgen de su interacción con las
organizaciones, de las cuales el liderazgo forma parte, y estas organizaciones, al igual que el liderazgo,
pueden transformarse como resultado de esas interacciones.
Como se observa, ya en 2001 se contemplaba que la tecnología tendría un impacto en las relaciones
entre tecnología, organización y líder. Por otro lado, Avolio le da el nombre de e-liderazgo debido a las
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nuevas tecnologías que estaban emergiendo en las organizaciones; y define el e-liderazgo como “un
proceso de influencia social mediada por la TIA lo que produce cambios en las actitudes, sentimientos,
pensamientos, comportamientos, desarrollándose con individuos, grupos y organizaciones” (Avolio et
al., 2001). Es importante destacar que la definición no proporciona una guía específica sobre cómo debe
gestionarse el liderazgo, pero conserva el concepto de influenciar y no se enfoca en los resultados de las
organizaciones, sino en las mismas. Por otro lado, es de reconocer que existe un propósito para el
liderazgo.
Desde el análisis inicial del liderazgo en 1940, han transcurrido 82 años, evidenciándose una
evolución constante que también ha impactado significativamente el concepto de liderazgo. A partir de
los estudios de Kurt Lewin, este ha experimentado transformaciones sustanciales, particularmente en el
contexto de la pandemia del Covid-19 que ha impulsado el desarrollo del liderazgo virtual en diversas
industrias. Según Samartinho et al. (2015), el liderazgo virtual, también denominado electrónico, es un
fenómeno multidimensional que se distingue notablemente del liderazgo tradicional. Este enfoque puede
ser entendido como una amalgama de competencias y estructuras que abarcan habilidades cognitivas,
cogniciones y metacogniciones contribuyendo de manera integral al desempeño de los equipos (Loucks
& Ozogul, 2020; Wei & Ko, 2021; Alhebsi et al., 2021; García Madrigal & Gentilin, 2022).
Para gestionar eficazmente equipos virtuales, los líderes virtuales deben poseer una profunda
comprensión de los entornos organizacionales y tecnológicos con los que interactúan. Entre los retos más
significativos se encuentran el dominio de las herramientas tecnológicas, la adaptación a entornos de
comunicación asincrónica, la creación de sinergias en equipos dispersos y el logro de niveles de
productividad, aspectos novedosos para el liderazgo contemporáneo. La formación específica puede
dotar a los líderes virtuales de las habilidades necesarias para influir de manera efectiva en los miembros
del equipo. Estas competencias incluyen el uso de la comunicación mediada por computadora, la
generación de confianza, la reducción de la percepción de distancia subjetiva, el intercambio de
información, la gestión de ganancias y pérdidas, el abordaje de sentimientos de aislamiento, el fomento
de la participación y mejora de la coordinación y cohesión grupal (Subrahmanyam, 2020).
Por otro lado, Salas-Molina (2020) señala cómo la Industria Manufacturera de Ciudad Juárez se vio
compelida a cerrar parte de sus operaciones y trasladarlas a los domicilios de los trabajadores. Este
cambio generó importantes repercusiones en la infraestructura tanto en la organizacional como en la de
los hogares, abarcando aspectos tecnológicos, de control y personales. Los sistemas laborales, como la
producción, la gestión de recursos humanos y el servicio al cliente, debieron adaptarse, transitando de
una modalidad presencial a una virtual. Para esta industria, esta transición representó un desafío
considerable, dado que carecía de experiencia en la implementación de modelos virtuales. Uno de los
mayores retos fue diseñar estrategias efectivas para trasladar las actividades laborales desde las
instalaciones de la empresa hasta los hogares de los empleados. En este contexto, el departamento de
tecnología desempeñó un papel crucial, al tener que transformar espacios domésticos en áreas
funcionales y eficientes para la organización, sin comprometer la viabilidad de los empleados. Esta tarea
implicó un desafío significativo para los ingenieros responsables de la operación. Además, la
reorganización de los horarios y la planificación de las actividades de los empleados constituyeron un
obstáculo adicional. Mientras que las actividades grupales en las instalaciones físicas pudieron ser
organizadas de manera directa, la dispersión geográfica de los equipos en la modalidad virtual demandó
una planificación más completa y exhaustiva.
En cuanto a las habilidades, resulta esencial comprender los desafíos y diferencias inherentes entre
los equipos virtuales y los equipos tradicionales (Purvanova & Bono, 2009), ya que esto permite delinear
las características que debe poseer ser un líder virtual, así como los conocimientos, habilidades y
destrezas requeridos para desempeñar de manera efectiva (Johnson, 2008). Según Efimov et al. (2020), el
liderazgo virtual no debe ser concebido como un estilo de liderazgo en sí mismo, sino como un conjunto
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de condiciones contextuales específicas relacionadas con la distancia geográfica y las modalidades de
trabajo flexible. En este sentido, los líderes virtuales necesitan desarrollar un conjunto de habilidades
particulares, entre las que destacan: a) habilidad en la comunicación electrónica (Roman et al., 2019), b)
Habilidad social virtual (Efimov et al., 2020), c) habilidad para la construcción de equipos virtuales (Ford
et al., 2017; Maduka et al., 2018) d) Habilidad en el manejo del cambio electrónico (Bagga et al., 2022;
Roman et al., 2019), e) habilidades tecnológicas (Roman et al., 2019; Samartinho et al., 2015), y f) la
habilidad de generar confianza (Roman et al., 2019; Ford et al., 2017).
En este contexto, Kohntopp y McCann (2020) identifican las características que los líderes deben
considerar como esenciales para el éxito de una organización virtual. Los autores destacan cuatro
dimensiones clave, las cuales se explican a continuación: a) preocupación por el elemento humano, que
enfatiza la importancia de atender las necesidades y el bienestar de los colaboradores (Bañuls et al., 2007),
b) Inspiración y motivación fundamentales para fomentar el compromiso y la productividad de los
equipos (Lauring & Jonasson, 2018), c) Confianza en sí mismos, una cualidad crítica para tomar
decisiones y liderar con efectividad (Khan, 2012), y d) Comunicación y entrenamiento, esenciales para
mantener una interacción clara y que garantiza el desarrollo continuo del equipo (Etheridge et al., 2022).
Con base en lo expuesto, este estudio tuvo como objetivo principal analizar la influencia del
liderazgo virtual en todas la áreas del desempeño organizacional, las competencias digitales requeridas,
el bienestar de los empleados y las dinámicas organizacionales en el contexto post-Covid-19. Asimismo,
identificar los enfoques teóricos predominantes sobre este fenómeno.
3. Metodología
Con el fin de cumplir los objetivos de esta revisión integrativa, se empleó el enfoque cualitativo
propuesto por Valencia-Contrera (2022) basado en la localización, selección y análisis crítico de literatura
académica relevante para el estudio del liderazgo virtual en la industria manufacturera. Aunque no se
siguió un protocolo sistemático estricto, sí se implementó un procedimiento riguroso para asegurar la
pertinencia, validez y coherencia de las fuentes recopiladas. A continuación, se detalla el proceso seguido:
3.1. Criterios de inclusión y exclusión
Se definieron criterios previamente a la búsqueda con el propósito de acotar el alcance de los
documentos considerados. En primer lugar, sólo se incorporaron trabajos que abordaran explícitamente
alguno de los siguientes temas:
(a) liderazgo en entornos virtuales o teletrabajo en contextos industriales;
(b) desempeño organizacional vinculado a la modalidad virtual;
(c) competencias digitales y habilidades remotas; y
(d) comparación entre modalidades presencial y virtual en actividades laborales en el hogar.
Sólo se incluyeron artículos científicos arbitrados, tesis de posgrado y capítulos de libro disponibles
en repositorios académicos reconocidos. Además, se limitó la selección a publicaciones en español o en
inglés, con fecha de emisión entre 2018 y 2024, con el fin de reflejar tanto antecedentes previos a la
pandemia como experiencias durante la etapa de adaptación al trabajo remoto.
3.2. Fuentes de información y estrategia de búsqueda
Para la recolección de datos bibliográficos se consultaron las siguientes bases de datos: Google
Scholar, bases institucionales de la Universidad Autónoma de Ciudad Juárez (UACJ), Scopus, Web of
Science y repositorios de tesis doctorales de universidades mexicanas. La búsqueda se efectuó mediante
combinaciones booleanas de términos clave, entre los cuales destacan “liderazgo virtual”, “equipos
virtuales”, “habilidades virtuales”, “desempeño organizacional”, “industria manufacturera”, “liderazgo
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presencial” y “actividades profesionales en el hogar”. Estas cadenas se aplicaron en campos de título y
resumen para garantizar que los documentos recuperados estuvieran estrechamente ligados al objeto de
estudio. En segunda instancia, se llevó a cabo una revisión manual de las listas de referencias de los
artículos seleccionados, con el propósito de identificar fuentes adicionales que no hubieran aparecido en
la búsqueda inicial.
3.3. Proceso de filtrado y selección
El conjunto de resultados obtenido se sometió a un proceso de filtrado en tres etapas:
Preselección (títulos y resúmenes): se descartaron duplicados, estudios tangenciales o aquellos cuyas
variables principales no se ajustaran a los criterios de inclusión.
Revisión de texto completo: los trabajos preseleccionados se leyeron en su totalidad para evaluar la
solidez metodológica (claridad en objetivos, pertinencia del diseño, técnicas de recolección de datos) y la
relevancia empírica de sus hallazgos. Se priorizaron aquellas investigaciones que ofrecieran evidencia
directa sobre el impacto del liderazgo virtual en ambientes manufactureros o que presentaran marcos
teóricos aplicables al contexto de las maquiladoras.
Extracción de información: de cada documento seleccionado se obtuvo, como mínimo, el año de
publicación, el país donde se llevó a cabo el estudio, el tipo de método empleado (cualitativo, cuantitativo
o mixto), la población o muestra analizada, las técnicas de recolección de datos (entrevistas
semiestructuradas, cuestionarios, análisis de contenido, etc.) y los resultados relevantes relacionados con
competencias digitales, cohesión de equipos, bienestar de los colaboradores y niveles de productividad.
3.4. Análisis y síntesis de datos
Una vez concluida la etapa de extracción, se procedió a organizar la información siguiendo un
análisis temático de corte inductivo. Para ello, se definieron categorías preexistentes —basadas en ejes
conceptuales como comunicación mediada por tecnología, generación de confianza, gestión del cambio
y competencias tecnológicas— y se permitió la emergencia de nuevas categorías durante la lectura crítica,
tales como resiliencia organizacional y sostenibilidad del trabajo virtual. A partir de estas categorías, se
relacionaron hallazgos teóricos y empíricos con el propósito de identificar patrones comunes, vacíos en
la literatura y líneas de investigación pendientes.
Cabe destacar que, aunque este estudio no incluye un diagrama de flujo formal ni aplica las fases de
un meta-análisis, se mantuvo la rigurosidad a través de la triangulación de información proveniente de
al menos dos bases de datos distintas para cada tema relevante.
De este modo, la metodología aquí descrita ofrece una ruta clara para integrar conocimiento teórico
y evidencia empírica sobre el liderazgo virtual en la industria manufacturera de Ciudad Juárez, tanto en
el periodo anterior al Covid-19 como en la fase de transición al trabajo remoto. Este enfoque garantiza
que la revisión no se perciba como superficial o básica, sino como un análisis minucioso y bien
fundamentado que sirve de punto de partida para investigaciones futuras.
4. Resultados
4.1. Liderazgo, equipos virtuales y el desempeño
Se revisaron estudios que utilizaron un análisis cuantitativo sobre el impacto del liderazgo virtual
en el desempeño organizacional, desarrollado por Garro-Abarca et al. (2021) en pleno contexto de la
pandemia. Este estudio empleó el método de ecuaciones estructurales para analizar los factores que
influyen en el desempeño de equipos virtuales de desarrolladores de software en Costa Rica. Además,
examinó la cohesión dentro de estos equipos. Los resultados destacaron que la comunicación constituye
un factor determinante para el desempeño efectivo de los equipos. Asimismo, se identificó que la
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confianza, tanto entre los integrantes del equipo, como entre estos y su líder es esencial (Garro-Abarca et
al., 2021). Otro aspecto crítico fue el empoderamiento, especialmente debido a la naturaleza remota los
equipos virtuales, que permiten los miembros tomar decisiones autónomas frente a las situaciones de
contingencia. En este sentido, Hernández-Sampieri y Mendoza Torres (2018) destacan la importancia de
combinar enfoques cualitativos y cuantitativos en investigaciones de esta naturaleza para obtener un
panorama más completo. Además, La metodología integrativa, como señala Valencia-Contrera (2022)
permite una visión más exhaustiva que combina múltiples enfoques para profundizar en temas
complejos como el liderazgo virtual. En suma, los factores esenciales para el éxito de los equipos y el
liderazgo virtual, son la comunicación, la confianza y el empoderamiento (Garro-Abarca et al., 2021).
De manera similar a los estudios realizados por Garro-Abarca et al. (2021) sobre el liderazgo y los
equipos virtuales durante el Covid-19, también Whillans et al. (2021) llevaron a cabo una investigación
en los Estados Unidos en la cual realizaron un estudio cualitativo con empleados de una organización
profesional de servicios. Este estudio se centró en analizar cómo los equipos adaptaron sus actividades
durante la pandemia y cómo fue su experiencia con el trabajo virtual. A diferencia de los estudios previos,
que se enfocaron en el rendimiento y la cohesión de los equipos, este análisis abordó las tareas, los
procesos en relación de la dinámica grupal y las interacciones dentro del equipo. Los resultados indicaron
una disminución inicial en la eficacia de las tareas y procesos, así como confusión en las interacciones.
Sin embargo, se identificaron tres tipos principales de interacciones; sociales, de grupo y desarrollo. Las
interacciones sociales se refieren a las relaciones entre miembros del equipo fuera del ámbito laboral; las
interacciones de grupo incluyen conversaciones informales relacionadas con el desempeño individual; y
las relaciones de desarrollo están asociadas a actividades formales dentro de la organización. Estos
hallazgos destacan dinámicas únicas del entorno virtual, imposibles de replicar en contextos
presenciales. Con el tiempo, los equipos lograron superar las dificultades iniciales de la transición a la
virtualidad, aprendiendo a operar eficazmente y mejorando el desempeño general (Whillans et al., 2021).
En Alemania, Bartsch et al. (2021) llevaron a cabo un estudio en el contexto de la pandemia de Covid-
19 para evaluar la eficacia del liderazgo en relación con el rendimiento laboral en entornos virtuales. El
estudio abordó aspectos como la tensión relacionada con el trabajo, la autonomía laboral, la cohesión del
equipo, y los efectos moderadores de la madurez digital del proveedor de servicios. La metodología
consistió en la aplicación de un cuestionario a empleados del sector de servicios, incluidos medios de
comunicación, seguros, consultoría y educación. Para el análisis de los datos fue exprofeso en el cierre
por la pandemia entre abril y mayo del 2020 y la muestra fue de 206 empleados. Para el análisis de los
datos el modelado de ecuaciones estructurales mediante mínimos cuadrados parciales (PLS-SEM). Los
resultados destacaron la importancia de que es necesario un liderazgo enfocado tanto en las tareas como
en las relaciones para mantener el rendimiento laboral de los empleados en entornos virtuales durante
crisis como la pandemia. Asimismo, se identificaron efectos mediadores significativos de la autonomía
laboral individual de los empleados y la cohesión del equipo en el desempeño laboral. De manera
inesperada, la tensión relacionada con el trabajo no mostró impacto significativo en el rendimiento
laboral de los empleados. Este estudio subraya la necesidad de adaptar el estilo de liderazgo a las
particularidades de los entornos virtuales y a las condiciones de crisis, enfatizando la autonomía y la
cohesión como factores clave para la efectividad organizacional.
En España, Flavián et al. (2022) realizaron un estudio que analizó la influencia de los rasgos de
personalidad en la eficacia de los equipos virtuales, evaluando específicamente el efecto de la
personalidad de los subordinados en la confianza depositada en el líder y el impacto de esta confianza
en el compromiso del equipo y su efecto en el desempeño. Asimismo, se examinó cómo el grado de
virtualidad del equipo y el género del líder moderan la relación entre personalidad y confianza. La
metodología se fundamentó en el análisis sistemático de la literatura académica dirigida a trabajadores
habituales de equipos virtuales, utilizando una base de datos obtenida de la red social Linkedin (Guinalíu
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& Díaz de Rada, 2020), se recopilaron 217 respuestas, las cuales fueron analizadas mediante un modelo
de ecuaciones estructurales. Los resultados mostraron que la extroversión de los subordinados tenía un
efecto positivo y significativo en la confianza hacia el líder, mientras que los niveles elevados de estrés se
asociaron negativamente con dicha confianza en el líder. En cuanto al grado de virtualidad, los
participantes cuyo trabajo virtual representaba más del 80% fueron clasificados de alta virtualidad, y
aquellos con menor porcentaje, como de baja virtualidad. Respecto al género del líder, aunque no se
observaron diferencias significativas en relación entre personalidad y confianza, los trabajadores
reportaron experimentar menores niveles de estrés cuando eran liderados por mujeres. Este hallazgo
destaca la importancia del género del líder como moderador en contextos virtuales y por ende en el
desempeño (Flavián et al., 2022).
Al igual que en otras regiones del mundo, en los Estados Unidos, se llevaron a cabo estudios sobre
el liderazgo virtual. Cripe y Burleigh (2022) realizaron una investigación en Silicon Valley, California, con
el propósito de identificar las habilidades de liderazgo, comportamientos, herramientas de comunicación
y técnicas necesarias para dirigir y comunicarse eficazmente con equipos virtuales de proyectos de IT. La
metodología empleada fue un estudio de caso cualitativo a diez directores de proyectos exitosos de IT en
la región. En cuanto las habilidades del liderazgo virtual identificadas, los directores destacaron: 1) el uso
de habilidades de coaching y colaboración, 2) el establecimiento de relaciones personales al principio del
proyecto, 3) la escucha activa, 4) la capacidad de motivar equipos, 5) la comprensión de diferencias
culturales y legislaciones locales, 6) la provisión de herramientas adecuadas, y 7) asegurar que los
empleados perciban liderazgo y dirección clara. Ahora bien, en cuanto al comportamiento necesario, los
líderes deben demostrar autoconfianza y confianza en sus equipos, ofrecer expectativas claras, delegar
la propiedad y la responsabilidad de las actividades, ser flexibles con zonas horarias, adoptar
herramientas tecnológicas emergentes, gestionar situaciones laborales cómodas y relajadas, y ser
pacientes y abiertos frente a desafíos globales. Asimismo, deben adaptarse a nuevos entornos a través de
esfuerzos coordinados y comunicación efectiva. Finalmente, en cuanto a herramientas de comunicación,
los directores identificaron más efectivas las plataformas como Share Point, Microsoft Teams, WebEx,
Skype, Jira, WeChat y otras específicas de cada organización (Cripe & Burleigh, 2022).
Por otro lado, Garro-Abarca et al. (2021), y Cripe y Burleigh (2022) llevaron a cabo una investigación
en Indonesia en la que analizaron la influencia del liderazgo virtual en las organizaciones de innovación
(Muñoz-Pascual et al., 2021) para hacer frente a la crisis provocada por la pandemia del Covid-19. Para
tal caso, se utilizó la técnica de muestreo intencional no probabilístico a los encuestados que procedieron
de los medios de comunicación social Linkedin, con los criterios de inclusión de empleados que han
trabajado durante al menos 6 años. Se utilizó el modelo de ecuaciones estructurales y para el análisis de
datos el software Amos 25.0. Los resultados mostraron que el liderazgo virtual, de servicio y
transformacional influyen en la creatividad (Humala, 2018) de los empleados y esta influye en gran
medida en la innovación organizacional, por lo que encontraron un nuevo modelo para hacer frente a la
pandemia que es el liderazgo virtual. Por lo tanto, estos resultados fueron útiles para que los directores
superaran los retos durante las próximas crisis similares a la pandemia del Covid-19 y sepan gestionar la
creatividad de los empleados para una mejor organización innovadora (García-Morales et al., 2012) y
hacer de la ciencia una referencia para encontrar soluciones.
En la India, Bagga et al. (2022) realizaron una investigación sobre la relación del liderazgo
transformacional, la cultura y la gestión del cambio entre los empleados de equipos virtuales. De igual
forma, el objetivo se amplió para examinar el papel mediador de la cultura organizacional en relación
entre el liderazgo transformacional y la gestión del cambio entre los empleados de equipos virtuales.
Para este caso se empleó un modelo de ecuaciones estructurales de mínimos cuadrados parciales y se
llevó a cabo una estudio a empleados de IT de diez organizaciones y la técnica de muestreo fue no
probabilística intencional y por conveniencia. Los resultados revelaron que el liderazgo transformacional
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y la cultura organizacional están positiva y significativamente relacionados con la gestión del cambio. La
cultura organizacional medió parcialmente en la relación entre el liderazgo transformacional y la gestión
del cambio entre los empleados de equipos virtuales.
En Turquía, Dilby y Farmanesh (2023) realizaron un estudio que evaluó el impacto del liderazgo
virtual en la satisfacción laboral de los empleados del sector de las tecnologías de la información
considerado una industria de alto rendimiento. En el modelo propuesto se analizaron los efectos
mediadores de la confianza en los líderes y el equilibrio de la vida laboral y familiar en la relación
liderazgo virtual y satisfacción laboral. La investigación empleó un modelo cuantitativo de tipo
deductivo, utilizando un muestreo por conveniencia con la participación de 196 encuestados. El análisis
de datos se realizó mediante el software Smart PLS, utilizando la técnica de modelado de ecuaciones
estructurales de mínimos cuadrados parciales (PLS-SEM) (Muñoz-Pascual et al., 2021). Los hallazgos del
estudio destacaron que los líderes virtuales desempeñan un papel crucial en la satisfacción laboral de los
empleados en el sector de las tecnologías de la información. Asimismo, los efectos mediadores tanto en
la confianza en los líderes como del equilibrio entre el trabajo y vida personal, resultaron ser factores
significativos que contribuyen a mejorar el entorno laboral, permitiendo a los líderes alcanzar mejores
resultados. Además, los resultados sugieren una serie de implicaciones prácticas académicas que pueden
beneficiar para los líderes virtuales, favoreciendo tanto el desempeño organizacional como la satisfacción
individual de los empleados (Dilby & Farmanesh, 2023).
Otro estudio relevante sobre la virtualidad durante la pandemia del Covid-19 fue realizado por
Schlaegel et al. (2023) en Alemania, centrado en el rendimiento individual en equipos virtuales globales
(desempeño organizacional) y el papel de la autorregulación y valores culturales individuales. Este
estudio internacional, incluyó a 2,727 consultores en países de habla Inglesa. Los hallazgos revelaron que
el estrés persistente afectó significativamente el desempeño, aunque este negativo se mitigó mediante la
autorregulación, competencia clave en los entornos virtuales (Efimov et al., 2020). Además, la
autorregulación está influenciada por valores culturales individuales, alineándose con Hofstede (2011),
quien destaca su importancia en la gestión del estrés y las demandas laborales. Los resultados ofrecen
implicaciones prácticas tanto para individuos como para organizaciones en situaciones de crisis. Según
Bandura (1991), la autorregulación puede fortalecerse con estrategias como la autoevaluación y la fijación
de metas. Asimismo, las organizaciones pueden implementar programas de capacitación que fortalezcan
esta capacidad, como los sugieren Garro-Abarca et al. (2021) en el ámbito del liderazgo virtual,
fomentando así la resiliencia ante el estrés (Schlaegel et al., 2023).
En el ámbito internacional y nuevamente en Alemania, Efimov et al. (2024) examinaron las
experiencias de los líderes virtuales durante la pandemia del Covid-19 e identificaron condiciones y
medidas preventivas para promover el liderazgo orientado a la salud (LoS por sus siglas en español; en
inglés, Healt-oriented leadership (HoL). La metodología incluyó la consulta a 16 líderes virtuales alemanes
entre mayo y julio de 2021. Los datos fueron analizados inductivamente con el método Mayring, un
enfoque cualitativo para clasificar y evaluar materiales como entrevistas, videos y artículos de prensa
(Mayring, 2022). Se realizaron análisis exploratorios para comparar líderes con y sin experiencia
prepandémica en liderazgo virtual. Los resultados indicaron que todos enfrentaron desafíos en la
implementación de LoS, dependiendo de factores personales, organizacionales, sociales y técnicos.
Además, los líderes con experiencia previa destacaron la necesidad de medidas preventivas
estructurales, mientras que aquellos sin experiencia enfatizaron medidas conductuales. El estudio
concluyó que implementar el LoS en equipos virtuales requiere ajustes significativos en el
comportamiento del liderazgo y un enfoque estratégico por parte de las organizaciones para facilitar su
adopción.
En el contexto de Latinoamérica, también se han realizado investigaciones sobre el liderazgo y
equipos virtuales, aunque comúnmente se denominan teletrabajo, trabajo remoto o liderazgo electrónico.
Jorge Salvador Lares, Luis Daniel Azpeitia, Carlos Jesús González-Macias 75
Economicus Journal of Business and Economics Insights 2025 2(2), 66–83
En este sentido, Guarin-Arciniegas et al. (2021) desarrollaron un estudio en Colombia, específicamente
en Bogotá, enfocado en la gestión de riesgos laborales en los teletrabajadores móviles, término utilizado
para referirse al trabajo virtual en la región. Este enfoque surge debido a la existencia de una legislación
específica para los trabajadores presenciales, pero no para los móviles, lo que evidenció la necesidad de
abordar este tema. La gestión de riesgos laborales en esta modalidad enfrenta múltiples desafíos, no solo
por la falta de metodologías adaptadas a la diversidad de condiciones y ubicaciones de trabajo, sino
también, porque las herramientas existentes no consideran esta forma de contratación. En particular, los
trabajadores móviles carecen de un lugar fijo de desempeño laboral, lo que complica la identificación de
peligros, la valoración de y la implementación de controles.
En función de lo anterior, el panorama llevó a una reevaluación de estrategias para integrar
elementos dentro del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo en Colombia SG-SST,
establecido por el Ministerio del Trabajo (2015). Por ello, el grupo de investigación Sociedad, Estrategia
y Seguridad de la Universidad Militar Nueva Granada elaboró este estudio con el objetivo de reflexionar
sobre la importancia de implementar del SG-SST en las organizaciones que adopten la modalidad de
Teletrabajo móvil en Colombia, destacando su relevancia para garantizar la seguridad y bienestar de los
empleados. La técnica utilizada incluyó el trabajo de campo que comprendió en visitas a los trabajadores
móviles, la mayor parte en su casa y en otros en edificios comunes. Se consultó a trabajadores móviles de
empresas privadas como públicas y los datos recopilados de las consultas se analizaron por medio de la
herramienta DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) y se estipula que fue un estudio
cualitativo descriptivo. El estudio reveló que los teletrabajadores enfrentan la ausencia de normativas
específicas que regulen sus condiciones laborales, lo que genera brechas en la identificación y mitigación
de riesgos laborales. En este contexto, los autores propusieron la necesidad de adaptar el Sistema de
Gestión de Seguridad y Salud del Trabajo (SG-SST) a las características del trabajo móvil. Esto incluyó,
implementación de estrategias específicas para identificar peligros, evaluar riesgos y establecer controles
preventivos que consideren las particularidades de esta modalidad.
Por otro lado, Arias Gonzáles y Muñoz Durán (2021) realizaron un estudio cuyo objetivo fue
desarrollar y validar una escala para medir la capacidad del liderazgo en un entorno de trabajo remoto.
La población de estudio estuvo conformada por 556 colaboradores de empresas pertenecientes a los
sectores educación, textil, telecomunicaciones, consultoría y comercio ubicadas en las regiones de
Arequipa, Lima, Cusco, Puno y Tacna. El instrumento utilizado consistió en un cuestionario de 20 ítems
cuya validez se evaluó mediante un análisis factorial exploratorio (AFE). Los resultados obtenidos
indicaron que el 66% de los participantes consideró que su superior o líder demostraba una capacidad
negativa para liderar, el 29% percibió una baja capacidad de liderazgo y únicamente el 11% afirmó que
sus líderes poseían una alta capacidad de liderazgo. En cuanto a la escala, se concluyó que la escala es
confiable incluso para ser aplicada en entornos presenciales y en otros sectores laborales, como los de
salud, transporte y minería. Aunque el instrumento mide la capacidad de liderazgo en un entorno de
trabajo remoto desde la percepción de los colaboradores, los autores subrayan la importancia de que las
empresas evalúen esta capacidad desde la perspectiva de otros actores clave como, jefes, supervisores y
gerentes. Esto permitiría obtener un panorama integral del liderazgo en diversos contextos laborales y
mejorar su efectividad.
En México, también se han llevado a cabo investigaciones relacionadas con el trabajo virtual por
ejemplo el realizado por Varela et al. (2020) en la empresa Delphi de México y el objetivo fue el examinar
los factores del liderazgo transformacional para la promoción de la efectividad de equipos de trabajo
virtual y el método consistió en el desarrollo de un cuestionario para evaluar las determinantes del
liderazgo transformacional y su efectividad en equipos virtuales. Los resultados destacaron que el estilo
transformacional tiene una correlación positiva significativa con el desempeño de los equipos virtuales,
elementos como la comunicación clara, la motivación inspiradora, la influencia idealizada y el estilo
Liderazgo virtual en la industria manufacturera post-Covid-19: Una revisión integrativa 76
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intelectual resultaron ser determinantes en la cohesión, productividad y la satisfacción laboral de los
equipos estudiados. Asimismo, se identificaron áreas clave donde los líderes transformacionales pueden
fortalecer sus prácticas para afrontar los retos específicos del trabajo remoto, como la adaptación de
herramientas tecnológicas y la promoción de un ambiente laboral colaborativo. El estudio concluye que
el liderazgo transformacional no solo mejora los resultados laborales en entornos virtuales, sino que
también potencia la resiliencia y la capacidad de adaptación de los equipos frente a situaciones de
incertidumbre, como las generadas por la pandemia del Covid-19.
Ahora bien otro estudio realizado fue por Hualde Alfaro y Micheli (2021), este trabajo aborda
diversos aspectos del teletrabajo en el contexto de los call center en México con base en observaciones
realizadas a través de consultas a operadores de la Ciudad de México, y Tijuana. El instrumento utilizado
consistió en el análisis sistemático de literatura sobre las condiciones laborales de dichas localidades,
tanto aquellos con experiencia previa como a los que no contaban con ella abarcando un rango de
experiencia laboral en el teletrabajo de 1 a 5 años. Entre los hallazgos principales, se identificaron
problemas relacionados con la intensificación del trabajo, la falta de delimitación entre la vida personal
y laboral, así como dificultades técnicas de conectividad que afectaron la productividad. Los autores
concluyeron que la implementación del teletrabajo en este sector evidenció la necesidad de políticas
laborales más robustas que consideren las particularidades del trabajo remoto. Asimismo, resaltan la
importancia de garantizar derechos laborales, mejorar las condiciones técnicas para el teletrabajo y
promover un balance adecuado entre la vida personal y profesional para los trabajadores de call centers
de México.
Vázquez Martínez et al. (2022) realizaron un estudio en Acapulco, México sobre el liderazgo
electrónico en tiempos de Covid-19. Su investigación de enfoque cuantitativo, analizó el conocimiento
del liderazgo electrónico y los desafíos que representó para los líderes y organizaciones Mexicanas la
adaptación a nuevas formas de relación. Los autores destacan que la comunicación efectiva y el uso de
herramientas tecnológicas fueron factores clave para establecer relaciones de confianza y fortalecer la
coordinación en equipos virtuales. Además, el estudio subraya la importancia de la empatía y la
flexibilidad por parte de los líderes, quienes enfrentaron el desafío de adaptarse a diferentes etilos de
trabajo y necesidades de colaboradores en condiciones de incertidumbre. El artículo también señala que
los líderes exitosos implementaron estrategias orientadas a la motivación y bienestar de sus equipos,
promoviendo un equilibrio entre las metas personales y las responsabilidades profesionales. Sin
embargo, se identificaron áreas de oportunidad como la necesidad de una mayor capacitación en
habilidades digitales y estrategias de liderazgo adaptativas para el trabajo remoto.
En Ciudad Juárez, México, al igual que en otras regiones, se han realizado investigaciones sobre el
liderazgo y equipos virtuales. Solís Rodríguez y Mendoza Arvizo (2022) llevaron a cabo un estudio cuyo
objetivo fue analizar la percepción y las experiencias que los trabajadores de la industria al desempeñarse
bajo la modalidad home office, así como evaluar estrategias de implementación y adaptación que las
organizaciones industriales adoptaron durante esta transición. La investigación se desarrolló con un
diseño descriptivo y transversal, utilizando un enfoque cualitativo basado en el método fenomenológico
y recurriendo al análisis de experiencias como técnica principal para la recolección de datos. El estudio
concluye que, aunque el home office presentó ventajas, su implementación en el sector industrial de
Ciudad Juárez fue desigual, evidenciando la necesidad de estrategias organizacionales más robustas para
garantizar condiciones laborales adecuadas. Asimismo, se resalta la importancia de políticas públicas y
empresariales que promuevan una transición más efectiva hacia modalidades de trabajo híbrido o
remoto. Estos hallazgos ofrecen una base para mejorar la experiencia del home office en contextos
industriales similares.
En la Tabla 1 se muestra un resumen de la revisión de literatura.
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Tabla 1. Revisión de literatura sobre liderazgo.
Autores
Año
País
Garro-Abarca et al.
2021
Costa
Rica
Whillans et al.
2021
USA
Bartsch et al.
2021
Alemania
Flavián et al.
2022
España
Cripe y Burleigh
2022
USA
Hutajulu et al.
2022
Indonesia
Bagga et al.
2022
India
Dilby y Farmanesh
2023
Turquía
Schlaegel et al.
2023
Alemania
Efimov et al.
2024
Alemania
Guarin-Arciniegas
et al.
2021
Colombia
Arias Gonzáles y
Muñoz Durán.
2021
Perú
Varela et al.
2020
México
Hualde Alfaro y
Micheli.
2021
México
Vázquez Martínez
et al.
2022
México
Solís Rodríguez y
Mendoza Arvizo.
2022
México
Fuente: Elaboración propia.
En un estudios previos, se ha investigado el impacto del liderazgo virtual en el desempeño
organizacional de la industria manufacturera en Ciudad Juárez post Covid-19. La literatura revisada
muestra el uso de metodologías mixtas con enfoques explicativos correlacionales en investigaciones
cuantitativas, las cuales han utilizado cuestionarios adaptados con base en Arias Gonzáles y Muñoz
Durán (2021) aplicados a empleados de la industria maquiladora. Asimismo, estudios cualitativos han
empleado muestreos por saturación teórica (Vives Varela & Hamui Sutton, 2021), para analizar la
perspectiva de los gerentes del sector. Investigaciones previas han recurrido a análisis estadísticos como
regresión lineal y modelos de ecuaciones estructurales (Vila Baños et al., 2019; Iglesias Labraca, 2021), así
como el procesamiento de datos cualitativos mediante ATLAS.ti (Varguillas, 2006). Estos hallazgos
destacan la relevancia del liderazgo virtual en la adaptación y desempeño organizacional en la industria
manufacturera durante el periodo postpandemia.
De acuerdo a lo anterior, los resultados cuantitativos de la investigación evidenciaron un impacto
significativo del liderazgo virtual en el desempeño organizacional. Este hallazgo fue corroborado por los
resultados cualitativos, en los que, al consultar a los empleados sobre el impacto, 10 de ellos señalaron
una disminución en el desempeño, otros 5 indicaron un aumento, y 5 afirmaron que permaneció sin
cambios. En conjunto el 75% de los participantes coincidió en que existió un impacto significativo. En la
tabla de frecuencias derivada de las respuestas de una encuesta previa, que utilizó una escala Likert del
Liderazgo virtual en la industria manufacturera post-Covid-19: Una revisión integrativa 78
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1 al 5 (donde 1 significa “en desacuerdo” y 5 “totalmente de acuerdo”), el promedio obtenido fue de 3.78
muy cercano al 4, que corresponde a la categoría “de acuerdo”. Este resultado respalda los hallazgos
obtenidos mediante el análisis de regresión lineal y el de ecuaciones estructurales. Entre los factores que
influyeron en estos resultados, tanto en los análisis cuantitativos como cualitativos, destacaron la
comunicación, el diseño y definición de una estructura organizacional virtual, asi como la generación de
confianza entre el líder y sus equipos, y dentro del equipo mismo. Estos elementos resultaron
fundamentales para explicar la relación entre el liderazgo y desempeño organizacional.
El estudio bibliográfico sobre el liderazgo virtual en las organizaciones permite comprender como
este estilo de liderazgo ha evolucionado y su impacto en el desempeño organizacional. A través del
análisis de diversas fuentes, se identifican los principales retos y oportunidades que enfrentan los líderes
en entornos virtuales. Destacando la importancia de la comunicación efectiva, la confianza y el uso
estratégico de la tecnología. Además, esta revisión proporciona una base teórica sólida para futuras
investigaciones y prácticas empresariales, ayudando a las organizaciones a adaptarse a un entorno
laboral cada vez más digitalizado. En este sentido el estudio bibliográfico no solo facilita la identificación
de tendencias actuales, sino que también ofrece lineamientos clave para mejorar la gestión del liderazgo
virtual en el futuro.
4. Discusión
La literatura sobre liderazgo virtual y trabajo remoto ha experimentado un notable crecimiento
desde el inicio de la pandemia de Covid-19, reflejando el impacto global de este fenómeno en las
dinámicas organizacionales. Los estudios recopilados en este artículo evidencian un enfoque
multidimensional, abordando desde la eficacia del liderazgo virtual, hasta los retos y oportunidades que
esta modalidad plantea en diversos sectores y contextos geográficos. En cuanto a las temáticas
principales, varios estudios destacan el impacto del liderazgo virtual en el desempeño organizacional.
Garro-Abarca et al. (2021) coinciden en que el liderazgo virtual tiene una influencia significativa en el
rendimiento laboral, con un énfasis en contextos latinoamericanos, como Costa Rica y Ciudad Juárez,
México. Estos hallazgos subrayan la importancia de adoptar prácticas efectivas del liderazgo en entornos
virtuales. Bartsch et al. (2021) y Dilby y Farmanesh (2023) amplían esta perspectiva al explorar la relación
entre el liderazgo, rendimiento y satisfacción laboral en entornos virtuales en Alemania y Turquía
respectivamente.
Otra área de interés se centra en las características y habilidades de los líderes en entornos virtuales.
Cripe y Burleigh (2022) identifican herramientas y comportamientos clave para liderar equipos virtuales
en proyectos de IT en Estados Unidos, mientras que Flavián et al. (2022) analizaron como los rasgos de
personalidad influyen en la eficacia de los equipos virtuales en España. Bagga et al. (2022) destacan la
importancia del liderazgo transformacional, la cultura organizacional y la gestión del cambio en equipos
virtuales en India, aportando una perspectiva estratégica para la gestión del liderazgo virtual. El impacto
de la virtualidad en las dinámicas laborales también es un foco de atención. Whillans et al. (2021) y
Hutajulu et al. (2022) investigaron como los equipos se adaptaron durante la pandemia y cómo el
liderazgo influyó en la innovación organizacional, respectivamente. En un contexto más específico,
Guarin-Arciniegas et al. (2021) analizan la gestión de los riesgos laborales en teletrabajadores móviles en
Colombia. Destacando la necesidad de adaptar políticas de seguridad laboral a esta modalidad.
Finalmente, en estudios en México, como los de Varela Medina (2020), Varela et al. (2020), Vázquez
Martínez et al. (2022), Hualde Alfaro y Micheli (2021), Solís Rodríguez y Mendoza Arvizo (2022), abordan
temas como el liderazgo transformacional, el liderazgo electrónico, el teletrabajo en los call centers y las
percepciones del home office en industria local. Estos trabajos aportan valiosas perspectivas sobre la
adopción de las organizaciones mexicanas al liderazgo y trabajo virtual, todo ello con repercusiones
directas en el desempeño organizacional.
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5. Conclusión
Los hallazgos de esta revisión destacan la relevancia del liderazgo virtual en el contexto
contemporáneo, evidenciando su impacto significativo en el desempeño organizacional y la satisfacción
laboral. Este cuerpo de estudios subraya la necesidad de que las organizaciones adopten prácticas de
liderazgo adaptadas a entornos virtuales, considerando factores culturales, organizacionales y
tecnológicos. Además, al identificar habilidades clave como la comunicación eficaz, el liderazgo
transformacional y la gestión del cambio, estos hallazgos ofrecen un marco valioso para desarrollar
competencias en líderes que operan en equipos remotos. Estos estudios amplían la comprensión del
liderazgo virtual al proporcionar evidencia empírica sobre su eficacia en contextos geográficos y sectores
diversos. Por ejemplo, investigaciones como las de Flavián et al. (2022) y Cripe y Burleigh (2022) avanzan
en el entendimiento de cómo las características individuales y las herramientas tecnológicas contribuyen
al éxito de los equipos virtuales. Asimismo, las investigaciones realizadas en América Latina resaltan
particularidades culturales relevantes, ofreciendo perspectivas diferenciadas frente a estudios realizados
en Europa, Asía y Norteamérica.
En relación con las limitaciones, muchas investigaciones enfrentan limitaciones comunes, como el
uso de muestras no probabilísticas, lo que puede limitar la generalización de los hallazgos. Entre las
direcciones futuras, se recomienda investigar la relación del liderazgo virtual y el bienestar psicológico
de los empleados, así como el impacto de la virtualidad en la diversidad e inclusión de los equipos.
También sería relevante analizar cómo las generaciones más jóvenes, familiarizadas con la tecnología,
perciben y responden al liderazgo virtual en comparación con las generaciones previas. Finalmente,
preguntas como ¿Cómo evolucionarían las dinámicas de poder y confianza en equipos híbridos? y ¿qué
tecnologías emergentes podrían transformar aún más el liderazgo virtual? abren nuevas líneas de
investigación que invitan a una reflexión más profunda sobre el futuro del trabajo y la adaptación del
liderazgo en entornos digitales cada vez más complejos. Estas cuestiones representan oportunidades
clave para enriquecer el conocimiento teórico y práctico en torno al liderazgo virtual en contextos
organizacionales en transformación.
Contribuciones de los autores según CRediT: Conceptualización, J.L.; metodología, J.L.; software, J.L.; validación,
J.L.; análisis formal, J.L.; investigación, J.L.; recursos, J.L.; gestión de datos, J.L.; redacción—preparación del borrador
original, J.L.; redacción—revisión y edición, J.L., L.A., & C.G.; visualización, J.L.; supervisión, L.A., & C.G.
“Todos los autores han leído y aprobado la versión publicada del manuscrito.”
Conflictos de interés: “Los autores declaran no tener conflictos de interés.”
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